Chiunque detenga delle responsabilità di performance di una grande organizzazione conosce il valore di una leadership efficace. La maggior parte di noi è più che contenta di investire nello sviluppo dei leader. Ma anche uno sguardo superficiale alla letteratura manageriale evidenzia come non ci sia alcun consenso su come farlo. Quando in Amgen, a causa di una situazione di crescita accelerata, ci trovammo sotto pressione per fare avanzare dei talenti nell’ambito della nostra struttura di leadership, abbiamo dovuto inventarcela da noi.
Ecco cosa ho imparato. Ci siamo dovuti concentrare sui comportamenti che ci aspettavamo che i leader mettessero in campo, e questi a loro volta dovettero essere analizzati da un gruppo di vertice fortemente impegnato, dal punto di vista intellettuale ed emotivo, in tale processo. Innanzitutto discutemmo a un primo livello cosa un leader avrebbe dovuto fare nella nostra organizzazione. Anche a quel primo stadio il dibattito fu veramente appassionato, ma alla fine giungemmo a stilare un elenco: agire consapevolmente come modelli di ruolo; portare risultati importanti nel modo giusto; costruire, sviluppare e dirigere team diversificati e responsabilizzati; e motivare gli altri con una visione del futuro tale da poter essere realizzata.
La discussione divenne ancora più accesa quando cercammo di descrivere ciascun comportamento in modo abbastanza specifico da dare corpo alla selezione, all’addestramento e alla valutazione. Prendiamo per esempio l’agire come modelli di ruolo, che esige dai leader di proporre il meglio di sé in ogni singolo giorno di lavoro. Arrivammo a concordare che i leader dovrebbero attivarsi per diventare più auto-consapevoli, cercare e accettare i feedback, crescere e migliorare di continuo e abbracciare i valori di Amgen (che, peraltro, andammo a definire con un processo separato ma analogo). Le descrizioni all’interno di ogni sezione dovevano essere precise, reali e orientate all’azione. Ogni parola contava.
Avremmo potuto definire queste connotazioni come tratti caratteriali o come attributi. Rappresentandole, invece, come comportamenti sottolineammo due messaggi: non conta molto possedere una qualità se poi non la mostri; e se non riesci ancora a fare ciò che fanno i migliori leader, puoi comunque colmare il divario.
Dare più enfasi al comportamento che al carattere apre anche la strada a stili differenti tra loro. Un’organizzazione non ha alcun beneficio se tutti i suoi leader scimmiottano lo stile dell’icona del momento. Si rinuncia a capitalizzare sulla diversità, come quando si cerca di migliorare la prestazione di un’orchestra chiedendo a ogni sezione di suonare come gli archi.
Ho detto che questo esercizio va avviato dal gruppo di vertice. Mettiamo bene in chiaro questo punto: voglio dire non da consulenti, facilitatori o utilizzando dei manuali sul “come fare a…”. I leader dell’azienda devono dare valore, in essenza, a ogni comportamento che essi si aspettano che gli altri – o se stessi – debbano esibire, e sui quali essere valutati. L’unico modo per cogliere le loro convinzioni autentiche e beneficiare dalle loro esperienze collettive è indurli a lavorare partendo da zero.
Ma non fermatevi qui. Mettete i comportamenti, così come definiti dai leader d’impresa, davanti alle cento persone che più contano da voi. Abbiamo ospitato delle sessioni in cui abbiamo chiesto alla gente di moderarsi rispetto a linguaggi che non ritenevano consoni, aggiungere nuovi argomenti e diventare veri partner nel corso del processo. Abbiamo quindi trovato il modo per arricchire i comportamenti usando le valutazioni, i survey, la comunicazione e azioni di alta visibilità da parte dei leader – tra cui qualche licenziamento nel caso di violazioni sistematiche e gravi.
Pensate che per le orecchie di un CEO tutto questo possa suonare come una perdita di tempo? Ma come CEO dovreste rendervi conto che il maggior contributo che potete portare consiste nei comportamenti che determinate o tollerate ai gradini più alti della vostra organizzazione. È molto difficile rispondere alla domanda più importante di tutte: “Cosa ci aspettiamo che i leader facciano qui da noi?”. Ma al vostro livello è precisamente il comportamento che tutti gli altri vogliono vedere.
Un’organizzazione non ha alcun beneficio se tutti i suoi leader scimmiottano lo stile dell’icona del momento.
