Poche transizioni in campo manageriale sono più difficili del passaggio da capo di una funzione a capo di un’intera azienda per la prima volta. Ampiezza e complessità del lavoro aumentano enormemente in modi che possono far sentire un dirigente superato e insicuro. Ma esattamente come? L’esperto di passaggi di carriera, Michale Watkins, ha esplorato la questione in una serie di ampie interviste con mentor di leader, professionisti RU e neo-capi di unità.Ha scoperto che a questi punti di svolta i dirigenti devono affrontare una serie di difficili cambiamenti nel loro stile e nelle loro competenze di leadership. Watkins li chiama i 7 cambiamenti sismici. I nuovi leader d’impresa devono diventare da specialisti dei generalisti; da analizzatori di dati degli integratori di conoscenze da fonti multiple; e da attuatori di tattiche degli elaboratori di strategie.

La globalizzazione e le nuove tecnologie hanno fortemente ridotto l’efficacia di una gestione “comando e controllo” e le connesse forme di comunicazione aziendale. Nel corso di un recente progetto di ricerca, gli autori hanno concluso che parlare coi dipendenti, invece di limitarsi a emettere ordini, i leader possono promuovere flessibilità operativa, coinvolgimento dei dipendenti e forte allineamento strategico.Sono stati identificati quattro elementi di conversazione organizzativa che riflettono gli attributi essenziali di una conversazione interpersonale: intimità, interattività, inclusione e intenzionalità.L’intimità sposta il focus da una distribuzione top-down delle informazioni a uno scambio bottom-up di idee. La conversazione organizzativa è meno aziendale nel tono e più casuale. E riguarda meno il dare e prendere ordini e più il chiedere e rispondere.

Le lezioni insegnate e apprese nell’imprevedibile e pericoloso ambiente di una spedizione nella natura selvaggia hanno diretta applicazione al mondo odierno del business. 

Nel 1995 Jin Zhiguo venne posto a capo della Hans Brewery, una recente acquisizione di Tsingtao.

L’autore, la cui biografia di Steve Jobs è stata un instant best seller subito dopo la morte del CEO di Apple nell’ottobre 2011, si sforza qui di correggere quella che egli percepisce come una esagerata fissazione di molti commentatori sulla natura spigolosa della personalità di Jobs. La sua personalità era integrata con il suo modo di fare business, scrive Isaacson, ma le vere lezioni lasciateci da Steve Jobs vengono da ciò che ha effettivamente realizzato.

Se gli alti dirigenti si sentono sempre più pressati in termini di tempo, perché dovrebbero aggiungere sempre più carico al loro fardello? Può suonare strano, ma la ricerca di Gary L. Neilson di Booz & Co. e di Julie Wulf della Harvard Business School dimostra che negli ultimi vent’anni la portata media del controllo dei CEO

L’innovazione inversa – sviluppare idee nei mercati emergenti e adattarle per risalire il flusso verso i mercati occidentali – pone sfide immense, perché richiede alle aziende di superare il pensiero istituzionalizzato che ne guida le azioni. Questo è il motivo per cui l’esperienza della divisione di infotainment per autoveicoli di Harman International è così significativa.

Tutti i team amano pensare di dare il meglio quando la posta in gioco è più alta, ossia quando il futuro dell’azienda e quello loro personale dipende dal risultato del loro progetto.