Gli analytics oggigiorno sono una necessità competitiva, ma reclutare “quants” (esperti quantitativi) capaci di manipolare i big data con successo non è abbastanza. Tom Davenport vi mostra come diventare un intelligente consumatore di analytics in modo da poter prendere efficaci decisioni guidate dai dati per la vostra organizzazione.

Nel 1965, un’epoca in cui la pianificazione quantitativa operata al computer era molto in voga, la Royal Dutch Shell iniziò un esperimento con un diverso modo di guardare al futuro

I leader considerano le transizioni in nuovi ruoli come i momenti più sfidanti delle loro vite professionali.

L’abilità di persuadere altri a contribuire ai vostri sforzi è una competenza chiave per i manager, i membri di team e chiunque voglia aumentare le proprie probabilità di successo.

In teoria i gruppi di gestione del rischio di due banche britanniche – Saxon e Anglo – avevano la stessa influenza nelle loro organizzazioni. Ma in pratica non era così: quello di Saxon era impegnato in un lavoro di rilievo critico per tutta la banca, mentre quello di Anglo aveva poca visibilità al di fuori delle sue aree di expertise.

Il cambiamento è difficile, specie nelle grandi organizzazioni. Tuttavia alcuni leader riescono – spesso in modo spettacolare – a trasformare il loro ambiente di lavoro. Cosa li rende capaci di esercitare questo tipo di influenza quando la grande maggioranza non ci riesce?

Per gran parte del ventesimo secolo la relazione tra datori di lavoro e dipendenti nel mondo sviluppato è stata totalmente incentrata sulla stabilità e la fedeltà per la vita. Questo di recente è cambiato, aprendo strada a un approccio transazionale, di tipo laissez-faire che non serve bene nessuna delle due parti.