Per gran parte del ventesimo secolo la relazione tra datori di lavoro e dipendenti nel mondo sviluppato è stata totalmente incentrata sulla stabilità e la fedeltà per la vita. Questo di recente è cambiato, aprendo strada a un approccio transazionale, di tipo laissez-faire che non serve bene nessuna delle due parti.

Nessuna organizzazione può esaudire ogni speranza e desiderio dei suoi dipendenti, così è molto d’aiuto sapere cosa importa di più alla maggior parte della gente.

Un potente strumento in grado di contribuire a risolvere situazioni di crisi aziendali e di consentire  una più agevole ristrutturazione del debito, applicato in uno dei case study più interessanti dell’ultimo anno.

Nel contesto attuale di crisi, si può dire che le imprese italiane abbiano oggi bisogno più che di “leading” di “teaming”, e cioè di creare delle condizioni tali per cui la prima linea, nella sua totalità, lavori come una squadra compatta.

I dipendenti prendono ogni giorno decisioni se donare o meno il loro contributo ad altri – e la loro volontà di aiutare è cruciale per l’efficacia del gruppo e dell’organizzazione.

Sono stata recentemente colpita da una cosa detta da John Rice di GE su come sviluppare dei leader esperti sul piano internazionale. Rice è vicepresidente e capo delle operazioni globali di una multinazionale che sta facendo un eccellente lavoro per, come la mette lui, «ottimizzare il grande e globale con il locale». Cosa serve per sviluppare i talenti necessari? «E’ un’arte e una scienza», ha detto Rice.

Qual è il modo migliore per togliere la gente dalla povertà? Gli imprenditori sociali ritengono che la risposta stia nel fornire lavoro e non aiuti. Le loro organizzazioni assumono persone dalla base della piramide per compiere lavori digitali come la trascrizione di file audio e l’elaborazione dei dati di produzione.

I talenti di punta sono un patrimonio inestimabile. In lavori altamente specializzati o creativi, per esempio, i protagonisti di primo piano riescono a essere fino a sei volte più produttivi di quelli di secondo livello.