La Cleveland Clinic ha avuto a lungo una reputazione di eccellenza medica. Ma nel 2009 il CEO ha riconosciuto che i pazienti non avevano una grande opinione della loro esperienza in loco e ha deciso di agire. Da allora la Clinica è balzata al grado più alto di soddisfazione dei pazienti nei sondaggi, e oggi attrae da tutto il mondo dirigenti ospedalieri che desiderano studiare le sue pratiche. Il percorso della Clinica offre anche lezioni a organizzazioni al di fuori della sanità che devono improvvisamente competere creando una superiore esperienza per i clienti. Gli autori, uno dei quali ha avuto un ruolo cruciale nel guidare la trasformazione dell’ospedale, spiegano in dettaglio i processi che hanno permesso alla Clinica di eccellere nella soddisfazione dei pazienti senza mettere a repentaglio i suoi punti di forza tradizionali. I leader dell’ospedale:
Hanno reso noto il problema all’interno. Vedere i miseri punteggi del servizio dell’ospedale ha scioccato i dipendenti inducendoli a riconoscere che esistevano mancanze serie.
Hanno lavorato per capire i bisogni dei pazienti. Il management ha commissionato studi per arrivare alle ragioni di base dell’insoddisfazione.
Hanno fatto di ognuno un assistente esperto. Un programma esteso a tutta l’azienda ha addestrato ogni dipendente, dai medici ai custodi, a mettere i pazienti al primo posto.
Hanno aumentato il coinvolgimento dei dipendenti. La Clinica ha istituito un programma di “festeggiamento dell’assistente sanitario” e raddoppiato altri sforzi motivazionali.
Hanno stabilito nuovi processi. Per esempio qualunque paziente, per qualunque ragione, può avere ora un appuntamento nella stessa giornata con una singola telefonata.
Hanno definito le aspettative dei pazienti. Materiali stampati e online educano i pazienti sui loro soggiorno – prima che siano ammessi.
Far funzionare un’organizzazione realmente centrata sui pazienti, gli autori concludono, non è un programma: è un modo di vivere.
