Quando Cote arrivò in Honeywell nel 2002 l’azienda era passata attraverso tre CEO in quattro anni. Aveva ripetutamente mancato di fare profitti e aveva delle passività ambientali cui non si era mai fatto fronte. Non c’era virtualmente alcun processo di sviluppo di nuovi prodotti in quanto i manager avevano disinvestito per dare una spinta ai profitti. Nel corso dei successivi cinque anni egli lavorò per porre rimedio a molti di quei problemi e alla fine del 2007 la credibilità dell’azienda presso gli investitori era stata ristabilita e il suo valore azionario era più che raddoppiato. Poi colpì la recessione.
La visione di Cote era che qualunque ristrutturazione introdotta da Honeywell doveva essere la soluzione migliore per l’efficienza del business e la profittabilità nel lungo termine – non solamente una reazione alla recessione – e non doveva avere alcun impatto sulla capacità dell’azienda di avere risultati migliori nella ripresa. Il team dirigenziale si mise d’accordo sui congedi e questa è la storia di come operarono.
