La maggior parte delle imprese si basano sui tradizionali strumenti per decidere le esigenze di capitale quando devono prendere delle decisioni strategiche quali investire in tecnologie innovative o entrare in un nuovo mercato. Questi strumenti ipotizzano che i decisori abbiano accesso a informazioni alquanto complete e affidabili, eppure la maggior parte delle decisioni strategiche deve essere presa in condizioni di alta incertezza.
Perché questi strumenti tradizionali continuano a essere ampiamente usati anche se ne conoscono molto bene i limiti? Il problema non consiste in una mancanza di alternative. I manager hanno a disposizione una grande varietà di strumenti - come analisi delle decisioni, pianificazione degli scenari e aggregatori di informazioni –in grado di aiutarli a prendere le decisioni migliori in condizioni di elevata incertezza. Ma la stessa varietà può essere debordante.
Questo articolo fornisce un modello per far corrispondere lo strumento per prendere decisioni con la stessa decisione che si vuole assumere, sulla base di tre fattori: in quale misura si è in grado di capire le variabili che determinano il successo; in che misura si è in grado di predire la gamma dei possibili risultati; e fino a che punto le informazioni rilevanti sono centralizzate.
Gli autori dano vita a questo quadro di riferimento utilizzando le decisioni che McDonald’s potrebbe dover prendere: da quelle più facili ed evidenti (scegliere dove aprire un nuovo punto vendita negli Stati Uniti) a quelle molto incerte (cambiare l’attività per rispondere a fenomeni endemici di obesità).Questi strumenti ipotizzano che i decisori abbiano accesso a informazioni alquanto complete e affidabili, eppure la maggior parte delle decisioni strategiche deve essere presa in condizioni di alta incertezza.
Perché questi strumenti tradizionali continuano a essere ampiamente usati anche se ne conoscono molto bene i limiti? Il problema non consiste in una mancanza di alternative. I manager hanno a disposizione una grande varietà di strumenti - come analisi delle decisioni, pianificazione degli scenari e aggregatori di informazioni –in grado di aiutarli a prendere le decisioni migliori in condizioni di elevata incertezza. Ma la stessa varietà può essere debordante.
Questo articolo fornisce un modello per far corrispondere lo strumento per prendere decisioni con la stessa decisione che si vuole assumere, sulla base di tre fattori: in quale misura si è in grado di capire le variabili che determinano il successo; in che misura si è in grado di predire la gamma dei possibili risultati; e fino a che punto le informazioni rilevanti sono centralizzate.
Gli autori dano vita a questo quadro di riferimento utilizzando le decisioni che McDonald’s potrebbe dover prendere: da quelle più facili ed evidenti (scegliere dove aprire un nuovo punto vendita negli Stati Uniti) a quelle molto incerte (cambiare l’attività per rispondere a fenomeni endemici di obesità).
