ATTENZIONE Sul libro di Paolo Rebaudengo e sulle riflessioni di Gustavo Bracco nella recensione che segue si terrà, nell'ambito di The Ruling Companies (www.rulingcompanies.org), un incontro-dibattito dal titolo "Le nuove relazioni industriali in Italia". Il convegno avrà luogo il 13 maggio alle 17 e vi prenderanno parte, oltre a Rebaudengo e Bracco, anche l'ex segretario generale della Uil, Luigi Angeletti, il giurista del lavoro Raffaele De Luca Tamajo e il deputato PD Carlo Dell'Aringa (già Sottosegretario del Lavoro nel governo Letta). Ai lettori di Harvard Business Review Italia sono riservati alcuni ingressi gratuiti (in ordine di precedenza). Per informazioni e iscrizioni inviare un'email a: Questo indirizzo email è protetto dagli spambots. E' necessario abilitare JavaScript per vederlo. .
Devo premettere che non sono riuscito a leggere il libro di Paolo Rebaudengo in modo "disgiunto" dall'autore. Paolo ed io ci conosciamo da oltre 40 anni: il lungo periodo di lavoro comune in Fiat (è stato anche mio capo per due anni nella seconda metà degli anni '90) e le tante occasioni di incontro successive alla mia uscita da Fiat nel 2000 mi hanno sempre fatto apprezzare la sua competenza, il suo rigore, la sua determinazione, la sua passione per il mestiere e il suo attaccamento, peraltro mai acritico, all’azienda per cui ha sempre lavorato (basta leggere due passaggi del libro, a pagina 42 e a pagina 81, nei quali Paolo dimentica di essere un "ex", e scrive al presente “stiamo applicando” e “stiamo realizzando”). In particolare, di Paolo ho sempre apprezzato la almeno apparente tendenza al low profile e la conseguente capacità quasi diabolica di dissimulare le sue grandi capacità, inducendo l'interlocutore ad “abbassare la guardia” per poi metterlo alle corde.
Una seconda doverosa premessa: le relazioni industriali, pur avendo i loro tecnicismi, non sono una scienza esatta. Catalogarne un evento come “giusto” e come “sbagliato” non è sempre possibile o utile e, soprattutto, ciò che è “giusto” oggi può non esserlo più domani e ciò che è “giusto” per un’azienda può non esserlo per un’altra azienda. I valori di fondo restano, ma le soluzioni possono -spesso devono - cambiare nel tempo e nello spazio. Doverosa premessa che, unita alla improprietà che caratterizzerebbe il commentare scelte o fatti sui quali non ho né titolo né conoscenza per esprimere giudizi, mi porta a non esprimere alcuna valutazione di buono/cattivo o di giusto/sbagliato sulle vicende raccontate nel libro. Mi porrò invece, e su queste pagine idealmente porrò a Paolo, qualche interrogativo su quale influenza possano aver avuto, sulle vicende narrate nel libro, i precedenti della "cultura", anche organizzativa, e di alcune caratteristiche delle relazioni industriali Fiat. Prima degli interrogativi, alcuni brevi commenti sul libro.
Sulle vicende narrate da Rebaudengo mi limito a dire che esemplari sono la chiarezza, la completezza e la precisione con cui l'autore illustra i termini della questione che Fiat pose sul tavolo del confronto sindacale a partire dal 2010 per Pomigliano (e poi per Melfi, per Mirafiori e per la ex Bertone): investimenti a fronte di certezza delle regole e della loro applicazione. Regole e comportamenti sono, secondo Rebaudengo, i due pilastri su cui fondare l'esigibilità e su cui responsabilizzare sia i lavoratori sia i loro rappresentanti. Da qui nasce l'auspicio forte e ripetuto (e del tutto condivisibile) di una normativa chiara e rigorosa sulla rappresentanza.
Un unico punto della vicenda resta, a mio modo di vedere, un po' indefinito nel libro: le motivazioni per le quali Fiat uscì da Confindustria. Rebaudengo fa riferimento sia a ragioni "tecnico-giuridiche" (la necessità di liberarsi da qualsiasi vincolo derivante da accordi o contratti "confindustriali" per poter passare al greenfield del nuovo contratto nazionale Fiat), sia a ragioni "politiche" (l'insoddisfazione di Fiat per l'atteggiamento di Confindustria, considerato rinunciatario sul tema della contrattazione in deroga, e in particolare per la "clausola di auto-limitazione" apposta nel settembre 2011 all'accordo interconfederale sottoscritto solo tre mesi prima).
Interessante anche il confronto che Rebaudengo fa tra le vicende recenti narrate nel libro e gli eventi dell'autunno del 1980 (la dichiarazione di migliaia di esuberi, l'occupazione di Mirafiori, la marcia dei 40.000, la disfatta del sindacato). A giudizio di Rebaudengo, nel 1980 il sindacato fu sconfitto ma non cambiarono le regole, mentre le recenti vicende hanno cambiato le regole senza la sconfitta del sindacato (o, quanto meno, dei sindacati che hanno sottoscritto gli accordi).
Apparentemente, il giudizio è corretto. Il mio convincimento è però che le due vicende non siano più di tanto confrontabili: nel 1980 il focus era prima di tutto sui comportamenti (non dimentichiamo i 61 licenziati di un anno prima), nel 2010 era prima di tutto sulle regole. Se anche nel 2010 il focus principale fosse stato sui comportamenti (per i quali, a titolo di esempio, nel libro viene citato l'assenteismo anomalo in occasione delle partite della nazionale di calcio), l'uscita da Confindustria e la disdetta di tutti i contratti precedenti sarebbero stati assolutamente inutili (con la sola eccezione, forse, del trattamento economico di malattia; materia che, peraltro, lo stesso Rebaudengo mi pare releghi in seconda linea di importanza o, quanto meno, di effettiva attuazione in termini sanzionatori).
Ciò che mi pare invece accomuni le due vicende è che ambedue sono state una "lotta tra titani". Nel 1980, Lama, Benvenuto e Carniti da un lato (con il supporto esterno di Berlinguer ai cancelli di Mirafiori); Romiti, Ghidella, Annibaldi e Callieri dall'altro lato. Nel 2010/2011, Landini da un lato (con il supporto esterno, nei talk-show televisivi, degli assertori della presunta violazione da parte Fiat di diritti costituzionali dei lavoratori); Marchionne e Rebaudengo dall'altro lato.
Il mio personale convincimento è che nel 1980 le parti non avessero altro obiettivo se non quello di vincere al tavolo negoziale. Anche nel 2010 e negli anni successivi, credo che Fiat non avesse altro obiettivo che quello dichiarato. Il mio dubbio è se l'obiettivo della Fiom, e di Landini in particolare, fosse davvero solo quello di contrastare le richieste Fiat, o se non vi fosse invece un secondo obiettivo, che non saprei peraltro individuare. Non si spiegherebbero altrimenti due fenomeni: il fatto che la Fiom abbia nel periodo continuato a sottoscrivere con altre aziende accordi, anche in deroga, per il miglioramento di competitività e di efficienza, e soprattutto il fatto che nel corso delle vicende in questione alcuni comportamenti della Fiom siano stati, di fatto, un "alzare la palla" a Fiat consentendole delle schiacciate terrificanti. Forse, più semplicemente, la spiegazione risiede solo in una eccessiva confidenza di Landini nelle proprie capacità di sconfiggere un avversario notoriamente e manifestamente molto determinato, o in una sorta di parziale perdita della visione d'insieme causata dalla potenza che da sempre caratterizza i riflettori che illuminano il tavolo negoziale Fiat.
Quest'ultimo aspetto - la straordinaria attenzione alle vicende Fiat da parte dei media e dell'opinione pubblica - mi porta al tema della comunicazione da parte aziendale durante tutta la vicenda. Rebaudengo vi fa qualche velato accenno, affermando in buona sostanza che in alcuni casi si sarebbe potuto fare meglio. Da parte mia, ed è l'unica valutazione che mi permetto di fare, ritengo che in alcune occasioni la critica alle posizioni della Fiom o ai comportamenti di singoli lavoratori venne espressa in maniera tale da poter essere percepita come una critica generalizzata a tutti i lavoratori se non a tutto il Paese, con la duplice conseguenza di ridurre l'efficacia delle argomentazioni aziendali e di aumentare la "simpatia" per le posizioni di Landini.
Vengo ora brevemente agli interrogativi, partendo da due caratteristiche consolidate del sistema Fiat: la forte centralizzazione delle relazioni industriali e il disegno organizzativo della holding che per molti anni (forse decenni) vide la Direzione Relazioni Industriali indipendente dalla Direzione Risorse Umane (nelle unità operative le due funzioni erano invece raggruppate sotto un'unica responsabilità). Ribadisco che non intendo assolutamente (non ne ho titolo e non ne avrei comunque la competenza) qualificare come "giusta" o "sbagliata" l'una o l'altra di queste due caratteristiche. Mi chiedo però se, ed eventualmente quale, influenza possano aver avuto sulla situazione sindacale Fiat precedente alle vicende descritte da Rebaudengo, e se di queste ultime abbiano eventualmente reso ancor più difficile la gestione.
Ipersemplificando, e me ne scuso, mi chiedo in primo luogo se la separazione organizzativa a livello centrale tra gestione del personale e relazioni industriali possa in una qualche misura aver portato a policies aziendali (e conseguentemente a prassi applicative nelle unità operative) caratterizzate da una minor propensione alla gestione "individuale" degli operai, a beneficio di una gestione "collettiva" per così dire intermediata dalle relazioni industriali. Penso in particolare alla comunicazione interna che (ne sono profondamente convinto) è elemento essenziale per orientare i comportamenti. E per comunicazione interna intendo non solo e non tanto i media aziendali, ma anche e soprattutto la comunicazione diretta da parte della gerarchia di fabbrica. Nella mia del tutto personale e non documentata lettura da "ex" delle vicende Fiat, mi colpì anni fa la "sindacalizzazione" dell'Associazione Capi e Quadri Fiat, che mi parve poco coerente con il ruolo del middle management.
In secondo luogo mi chiedo - sempre scusandomi per l' ipersemplificazione - se il forte accentramento delle relazioni industriali (nato, credo, con l'obiettivo di eliminare o, quanto meno, ridurre i rischi del "precedente") possa in una qualche misura aver attenuato nel tempo sia la capacità/possibilità di trovare a livello di stabilimento soluzioni a problemi di efficienza e competitività, sia il senso di responsabilità dei rappresentanti dei lavoratori nelle unità produttive. Credo infatti che tra i benefici della contrattazione decentrata, vicina a where the action is, vi sia anche quello di una maggior propensione alla corretta applicazione degli accordi sottoscritti, nella logica del "mi sento più vincolato da un accordo che ho sottoscritto io stesso piuttosto che da un accordo che ha sottoscritto qualcun altro a mille chilometri di distanza".
Chiudo con una notazione leggera e seria al tempo stesso. Paolo Rebaudengo è astigiano, e astigiano è anche un altro Paolo, Paolo Conte. Una delle sue più straordinarie canzoni (ma "canzoni" è riduttivo) è "Alle prese con una verde milonga". È una meravigliosa dichiarazione d'amore per il proprio lavoro, e di identificazione con il proprio lavoro per quanto duro e faticoso possa essere. Per chi non la conoscesse o non la ricordasse, il protagonista è un musicista che "alle prese con una verde milonga ... si diverte e si estenua" e che alla milonga dice "sei stata scritta per me". E orgogliosamente racconta di come abbia migliorato nel tempo l'esecuzione della musica ("e, ammesso che la milonga fosse una canzone, ebbene io, io l'ho svegliata e l'ho guidata a un ritmo più lento, così la milonga rivelava di se molto più, molto più di quanto apparisse") sino a toccare la perfezione, e cioè "fin che Atahualpa, o qualche altro dio" non gli dice: "descansate niño, che continuo io".
Nei suoi tanti anni di lavoro Paolo Rebaudengo il lavoro l'ha amato e vi si è identificato. Se, come il musicista di Conte, Paolo Rebaudengo sia arrivato alla "perfezione divina" non lo so, ma l'esito delle vicende raccontate nel libro ha dato ragione alla sua professionalità e alla sua passione. Chapeau!
di Gustavo Bracco
