«Penso ai miei fallimenti come a uno dono»

Lafley, ex amministratore delegato di Procter & Gamble, è considerato uno dei CEO di maggior successo degli ultimi anni. Come chiunque altro, però, ha fatto la sua parte di errori. Politici e squadre sportive vincenti traggono gli insegnamenti migliori dalle sconfitte più cocenti, spiega, e lo stesso è stato per lui.La P&G ha imparato più da nuovi prodotti e marchi che sono andati male che dai successi. Fra gli esempi preferiti di Lafley c'è quello dello sbiancante attivo a basse temperature e delicato coi colori che l'azienda lanciò in fase di test negli anni anni '80 col nome di Vibrant. Come mercato pilota, l'azienda scelse Portland, nel Maine, nella speranza che così non se ne sarebbe accorta la Clorox, che aveva la sede a Oakland, in California. Questa, però, ne venne a conoscenza in tempo per distribuire gratis litri e litri di candeggina Clorox a ogni singola famiglia di Portland, vanificando tutti i soldi spesi dalla P&G in pubblicità, così come i campioni e i buoni sconto distribuiti. Come dice Lafley, «Gioco, partita e incontro per la Clorox».La buona tecnologia che c'era dietro il Vibrant però rimase e quando, qualche anno dopo, la Clorox cercò di entrare nel mercato dei detersivi, P&G modificò la formula e creò Tide with Bleach (con candeggina), il cui giro d'affari ha superato il mezzo miliardo di dollari.Lafley parla anche dell'importanza che ha avuto l'analisi sistematica di trent'anni di acquisizioni fallite per scoprire le cinque cause che stanno alla base della mancanza di successo: nessun motivo strategico vincente per l'acquisizione; un'integrazione scarsa o lenta; l'aspettarsi sinergie che non si realizzano; culture incompatibili e leader della propria azienda che non riescono a fare gioco di squadra. Questa analisi ha portato ai cambiamenti che hanno determinato l'acquisizione vincente di Gillette da parte della P&G nel 2005.Titolo originale: “I Think of My Failures as a Gift”, HBR, April 2011.