Reinventate il vostro business model

Perché è così difficile per le aziende affermate ottenere la nuova crescita che l’innovazione del modello di business può apportare? Ecco perché: esse non conoscono questo modello di business abbastanza bene da sapere se può supportare od ostacolare una nuova opportunità e non sanno come costruire un nuovo modello quando ne hanno bisogno.Attingendo a una vasta conoscenza in fatto di innovazioni radicali e a una vasta esperienza di supporto alle aziende consolidate che vogliono sfruttare opportunità potenzialmente in grado di modificare le regole del gioco, il consulente Johnson, il professor Christensen della Harvard Business School e il co-CEO della SAP Kagermann identificano gli strumenti di cui hanno bisogno gli executives per fare entrambe le cose.Le aziende di successo operano in base a un modello di business che si può scomporre in quattro elementi: una proposizione di valore per il cliente, che risolve un problema di quest’ultimo più efficacemente rispetto alle offerte dei concorrenti; una formula di profitto che spiega come guadagna l’azienda mettendo in atto la proposizione di valore; e le risorse-chiave e i processi-chiave occorrenti per realizzare concretamente quella proposizione.Le opportunità che permettono di cambiare le regole del gioco comportano proposizioni di valore radicalmente nuove: svolgono molto meglio un determinato lavoro (pensate allo straccio per la polvere Swiffer della P&G), risolvono un problema che non è mai stato risolto prima (pensate all’iPod e al sistema di intrattenimento elettronico iTunes della Apple), o servono un segmento di clientela in precedenza non servito (pensate alla Nano della Tata Motors, l’automobile da 2.500 dollari progettata per le famiglie indiane finora abituate a spostarsi in scooter). Per capitalizzare su queste opportunità non occorre sempre un nuovo modello di business: la P&G, per esempio, non ha dovuto adottare un nuovo modello per sfruttare la sua capacità d’innovazione dei prodotti quando ha lanciato lo Swiffer.Spesso, tuttavia, occorre un nuovo modello per sfruttare una tecnologia innovativa (come è avvenuto nel caso della Apple); in genere si rende necessario quando l’opportunità riguarda un gruppo di clienti in precedenza non serviti (com’è accaduto per la Nano) e diventa indispensabile quando l’azienda deve rispondere a un’innovazione scardinante di successo (come devono fare adesso i concorrenti della Nano).(Titolo originale: Reinventing Your Business Model, HBR, December 2008)