Perché anche i migliori leader prendono cattive decisioni

Il decision making rappresenta il cuore delle nostre vite personali e professionali. Eppure, la sconfortante verità è che decisioni incredibilmente importanti, prese da persone intelligenti e responsabili, ben informate e animate dalle migliori intenzioni, si rivelano talvolta irrimediabilmente imperfette. In parte, questo è dovuto alle modalità di funzionamento del nostro cervello. Le moderne neuroscienze ci dicono che quando ci troviamo a dover prendere decisioni, dipendiamo in primo luogo da due processi ben radicati nel nostro cervello: la pattern recognition (riconoscimento di strutture o di schemi) e l’emotional tagging o etichettatura emotiva. Di solito, entrambi i processi sono abbastanza affidabili: fanno parte, infatti, del nostro vantaggio evolutivo. In alcune circostanze, però, possono trarci in inganno e alterare la nostra capacità di giudizio. In questo articolo, Campbell e Whitehead, direttori dell’Ashridge Strategic Management Centre, insieme a Finkelstein, della Tuck School di Dartmouth, descrivono le condizioni in cui possono verificarsi errori di valutazione e mostrano in che modo le organizzazioni possono creare forme di salvaguardia interne al processo decisionale contro questi errori.Nella loro analisi, gli autori delineano tre cosiddette «condizioni da bandierina rossa», responsabili sia di un’emotional tagging distorta che del riconoscimento di falsi schemi: conflitti di interesse; forme di attaccamento a persone, luoghi o cose e, infine, la presenza di ricordi ingannevoli (i quali sembrano, benché non lo siano, rilevanti e assimilabili alla situazione attuale). Partendo dall’esempio di un’azienda chimica globale, gli autori spiegano quali sono i passi che i leader possono compiere per contrastare queste forme di pregiudizio: introdurre esperienze o analisi nuove, stimolare maggiori discussioni e forme di confronto critico rispetto al loro modo di pensare e imporre una governance più salda. Piuttosto che affidarsi alla saggezza di un presidente esperto, all’umiltà dei CEO o ai controlli e ai sistemi di bilanciamento organizzativi standard, gli autori invitano chi si trova coinvolto nelle decisioni importanti a valutare in modo esplicito se esistano delle bandiere rosse e, in tal caso, a premere perché si prendano misure di salvaguardia adeguate.(Titolo originale: Why Good Leaders Make Bad Decisions, HBR, February 2009)