Quando il vertice non riesce a decidere

I team di vertice che non riescono a raggiungere il consenso aspettano che sia il CEO ad avere l’ultima parola – e spesso restano delusi dal risultato. Frisch, che fa parte dello Strategic Offsites Group, definisce questo fenomeno sindrome del dittatore per abbandono. Molte aziende lavorano sul team-building e sulla comunicazione per tentare di porre rimedio alla situazione. Ma è un tentativo che non può funzionare, dice Frisch, perché il problema non sta nelle persone; sta nel processo decisionale. Tentare di arrivare a una preferenza collettiva sulla base delle opinioni individuali è intrinsecamente problematico. Quando i team di vertice si rendono conto che il colpevole è la logica matematica del sistema di voto, possono smettere di perdere tempo su esercizi psicologici incoerenti, per adottare misure pratiche finalizzate a superare l’impasse.Devono anzitutto riconoscere il problema e capire quali sono le condizioni che lo originano. Quando ci sono sul tavolo più di due opzioni, si creano le condizioni che possono fare del CEO un dittatore per abbandono. Anche le semplici alternative sì-no presentano delle difficoltà, perché includono sempre una terza alternativa implicita: «Nessuna delle due».Quando il CEO e il suo team capiscono perché faticano a prendere decisioni, possono adottare le seguenti tattiche per minimizzare la disfunzione: formulare chiaramente il risultato desiderato, generare un range di opzioni per raggiungerlo, provare a introdurre dei «recinti» (che si possono rimuovere) e dei «muri» (che non si possono rimuovere), fare emergere precocemente le preferenze individuali, identificare i pro e i contro di ciascuna opzione, e sviluppare nuove opzioni che preservino le caratteristiche più valide di quelle in essere.I comitati direttivi che impiegano queste tattiche per contrastare la sindrome del dittatore per abbandono devono «sottoscrivere» due regole di base. In primo luogo, devono deliberare a scrutinio segreto, perché un clima dialettico non minaccioso consente ai partecipanti di usare dei ballon d’essai e di stringere degli accordi. E in secondo luogo, ai membri del comitato direttivo bisogna lasciare un tempo sufficiente a studiare le opzioni a disposizione e a valutare le contro-argomentazioni. Solo a quel punto possono sperare di ottenere un vero allineamento.(Titolo originale: When Teams Can’t Decide, HBR, November 2008)