Leadership sotto attacco

Dov Frohman è stato alla guida di Intel Israel all’inizio della prima Guerra del Golfo. Questo ha comportato per lui la necessità di determinare la strategia di risposta della società. In questo resoconto in prima persona l’autore descrive come ci si sente nel gestire non solo il futuro di una singola società, ma di un intero settore, con il coinvolgimento delle vite di migliaia di dipendenti.Le attività economiche israeliane erano preparate ad affrontare una guerra, o almeno così pensava Frohman quando nell’autunno del 1990 assegnò una task-force per disegnare piani di rimpiazzo per i riservisti richiamati dal suo stabilimento di Gerusalemme, dal centro di progettazione di Haifa e dagli uffici di vendite e marketing di Tel Aviv.Ma questo accadde prima che Saddam Hussein posizionasse missili balistici a soli sette minuti di distanza da Tel Aviv. Preoccupata del rischio di attacchi chimici, l’agenzia di difesa civile israeliana ordinò la chiusura di tutte le attività economiche non essenziali quando gli alleati attaccarono l’Iraq il 17 gennaio 1991. Il primo missile colpì Israele all’alba del giorno seguente. Invece di essere dietro al fronte la Intel Israel si trovava esattamente su di esso.Quella mattina Frohman chiamò la sua task-force e guidò per venti minuti per andare al lavoro. Sarebbe stato facile seguire la direttiva della difesa civile e chiudere le attività. Tutti lo stavano facendo e i senior executive della Intel in California avrebbero capito. Ma Frohman scelse di ignorare la direttiva e chiese ai suoi dipendenti di continuare ad andare al lavoro per mandare avanti le operazioni.Questa è la storia di come e perchè il senior executive della Intel prese la sua decisione, di come riuscì ad attuarla e di quali conseguenze essa ebbe. Si tratta di una lezione di decision making in un contesto dove la posta non sarebbe potuta essere più alta.