I killer dell’innovazione

Quasi tutte le aziende non sono innovative come dovrebbero essere secondo i loro senior executives (o come affermano le loro brochure pubblicitarie). Che cos’è che soffoca l’innovazione? I soliti sospetti sono assai numerosi, ma gli autori additano come complici principali tre strumenti finanziari. Il flusso di cassa scontato e il valore attualizzato netto, benché comunemente usati, sottostimano i ritorni reali e i benefici effettivi di un investimento. La maggior parte degli executives confronta i flussi di cassa generati dall’innovazione con lo scenario standard di non fare niente, ipotizzando – erroneamente – che il buono stato di salute in cui si trova attualmente l’azienda persista all’infinito se l’investimento non verrà effettuato. Nella maggior parte dei casi, tuttavia, gli investimenti ciclici e scardinanti dei concorrenti producono con il tempo un deterioramento della performance finanziaria.La logica convenzionale dei costi fissi e dei costi sommersi conferisce un vantaggio improprio ai newcomer e incatena le aziende consolidate (incumbent) che tentano di reagire a un attacco competitivo. Gli executives delle aziende presenti da tempo sul mercato si lamentano degli altissimi costi da sostenere per costruire nuovi brand e per sviluppare nuovi canali di vendita e di distribuzione, dunque cercano di sfruttare i brand e le strutture già in essere. I nuovi entrati, per contro, ne creano semplicemente di nuovi. Il problema dell’azienda incumbent non è che il neoconcorrente può spendere di più; è che non ha il dilemma di dover scegliere tra le opzioni del costo pieno e del costo marginale. L’enfasi sugli utili trimestrali per azione, in quanto determinante primaria del prezzo dell’azione, e quindi della creazione di valore per gli azionisti, concorre a limitare gli investimenti in opportunità innovative di crescita a lungo termine. Non sono strumenti e concetti negativi in sé e di per sé, ma il modo in cui vengono usati per valutare gli investimenti crea un pregiudizio sistematico contro l’innovazione di successo. Gli autori suggeriscono metodi alternativi che possono aiutare i manager a innovare con una prospettiva molto più focalizzata sul valore di lungo termine