Sette strategie per fallire alla grande

Cosa provoca la caduta, talvolta spettacolare, delle aziende? Un recente studio su 750 delle maggiori aziende americane nei 25 anni passati rivela che spesso il biasimo va attribuito a sette strategie, diffuse ma rischiose.Basandosi su questa ampia ricerca, Carroll e Mui (il primo giornalista, il secondo consulente alla Diamond Management & Technology Consultants) descrivono sette sirene che possono mandare le aziende a sfracellarsi sugli scogli. Una è il miraggio delle sinergie nelle operazioni di fusione, che spesso non esistono anche se tutti ci sperano. La compagnia di assicurazione delle invalidità Unum ha provato incautamente a perseguire queste sinergie quando ha deciso di acquisire la società assicurativa Provident, ipotizzando che le due entità avrebbero potuto vendere ognuna i prodotti dell’altra. Venne fuori, però, che avevano modelli di vendita e clientela totalmente diversi. Anche le false contiguità fanno deragliare le aziende, come ha imparato a sue spese l’operatore di scuolabus Laidlaw, che spese miliardi di dollari per acquisire un business di gestione di ambulanze. L’azienda riteneva che i propri esperti di logistica avrebbero rilevato il sistema ma scoperse in fretta che quella delle ambulanze non è una attività di trasporto, ma un lavoro fortemente regolamentato nell’ambito della sanità, che richiedeva competenze che l’azienda proprio non aveva. Altri errori da evitare sono una carente ingegneria finanziaria, intestardirsi in una direzione scelta, scommettere sulla tecnologia sbagliata e avere troppa fretta nel consolidare un business. Ne hanno fatto l’esperienza aziende come Conseco, Kodak, Motorola e Ames. Anche i roll-up, praticamente di ogni tipo, sono pericolose sirene perché basta un leggero rallentamento del mercato per mandare fuori strada.Se i dirigenti in queste aziende avessero dato un’occhiata più attenta alla storia, avrebbero potuto evitare perdite per miliardi. il miglior modo per evitare alla vostra azienda tali errori è di mettere in piedi una revisione strategica formalizzata, realizzata da un gruppo condotto da un «avvocato del diavolo», non coinvolto nello sviluppo della strategia. I suoi membri devono essere abilitati a porre le domande più scomode, dicono gli autori, per trovare la via per focalizzarsi sui fatti e sulle ipotesi di fondo, e per portare alla luce le falle strategiche che potrebbero portare la strategia a errori molto costosi.