Vincere la guerra dei talenti nei mercati emergenti

«Questa guerra per i talenti è un fenomeno senza precedenti», scrivono gli autori, che hanno dedicato decenni a studiare il talent management e lo sviluppo della leadership. Hanno intervistato recentemente i dirigenti di oltre venti aziende globali per identificare strategie in grado di attrarre collaboratori di talento nei Paesi in via di sviluppo – dove il brand, le opportunità, gli obiettivi e la cultura si estrinsecano con modalità particolari. La combinazione di un forte coinvolgimento sul brand con una leadership motivante è in grado di attrarre giovani potenziali, che si trovano immediatamente immersi in un ricco bacino di possibilità. Le opportunità devono consentire un iter di carriera accelerato – o quantomeno una rapida acquisizione di competenze o di esperienza. Gli obiettivi devono andare a beneficio del Paese di origine del candidato ed esprimere il valore della cittadinanza globale. La cultura di un’azienda dev’essere meritocratica, apprezzare sia le realizzazioni individuali sia quelle di gruppo, e dare concretamente seguito alle promesse implicite nel processo di reclutamento.Lenovo, TCS Iberoamerica, Standard Chartered Bank e HCL Technologies hanno fatto tutte uno sforzo cosciente per mantenere tali promesse. Lenovo, per esempio, fornisce in modo sistematico opportunità di sviluppo ai suoi alti potenziali, all’interno di mappe di carriera imperniate sulle posizioni critiche disponibili in tutto il mondo. TCS mette, a capo delle operations locali, leader brasiliani e uruguaiani che sono profondamente integrati e molto ammirati nelle proprie comunità. SCB tiene fede ai propri valori investendo in aziende che producono e sfruttano energie rinnovabili e supportando le comunità locali attraverso programmi di micro-finanza. HCL ha dato potere ai suoi dipendenti attraverso un intranet rinnovato e potenziato, che consente loro di evidenziare i problemi riscontrati nei servizi e nei processi, o di porre domande direttamente al CEO.Gli autori affermano che i mercati emergenti pongono sfide particolari alle multinazionali estere. Per esempio, le strategie di sviluppo dei talenti che funzionano in patria hanno bisogno quasi sempre di un adattamento estensivo per avere successo nei Paesi in via di sviluppo, e un eccessivo affidamento sull’uso corrente dell’inglese potrebbe impedire di identificare dei collaboratori di talento. È fondamentale sviluppare un «nocciolo duro» di talenti locali e accettare e promuovere le diversità.Nella corsa a conquistarsi i talenti, un’azienda locale che crea effettive opportunità, e mostra di possedere le condizioni culturali desiderate, avrà spesso la meglio su una multinazionale occidentale che offre una retribuzione più elevata.