Per decenni il mondo del business si è fissato sul realizzare un vantaggio competitivo sostenibile, una posizione all’interno di un settore che permette a un’impresa di prevalere sui rivali nel lungo termine. Anche se possiamo tutti indicare organizzazioni che hanno avuto successo con questo approccio – pensiamo a General Electric e Unilever – nel mondo di oggi il margine favorevole per la maggior parte delle aziende non dura a lungo. Le forze che sono oggi al lavoro sono ben note: la rivoluzione digitale, le sempre minori barriere all’entrata, la globalizzazione. In un ambiente turbolento, le imprese non possono permettersi di passare mesi a elaborare una singola strategia a lungo termine. Hanno invece bisogno di un portafoglio di vantaggi transitori che possano essere costruiti e abbandonati con la stessa rapidità.
I vantaggi transitori richiedono un copione del tutto nuovo, dice McGrath della Columbia Business School. Occorre una visione della strategia meno legata all’industria e più centrata sul cliente. Per sviluppare la strategia i dirigenti che afferrano questo cambiamento non si affidano solo all’analisi; usano strumenti come il riconoscimento avanzato degli schemi per definire ampi temi strategici e poi lasciare che le persone facciano sperimentazione al loro interno. Adottano anche metriche di decisione che supportano l’imprenditorialità, sostituendo ad esempio la regola del valore attuale netto con la logica delle opzioni reali. E, sapendo che le caratteristiche di prodotto possono essere copiate istantaneamente, si concentrano sul fornire esperienze e soluzioni ai problemi dei clienti, trasformando le relazioni in barriere competitive.
