Il cambiamento è difficile, specie nelle grandi organizzazioni. Tuttavia alcuni leader riescono – spesso in modo spettacolare – a trasformare il loro ambiente di lavoro. Cosa li rende capaci di esercitare questo tipo di influenza quando la grande maggioranza non ci riesce? Gli autori hanno tracciato 68 iniziative di cambiamento nel Servizio Sanitario Nazionale del Regno Unito, un’organizzazione la cui dimensione, complessità e tradizione possono rendere ogni riforma ardua. E hanno scoperto diversi elementi predittivi del successo degli agenti di cambiamento – che enfatizzano tutti l’importanza delle reti di relazioni personali:
Gli agenti del cambiamento che sono centrali nella rete informale dell’organizzazione dispongono di un chiaro vantaggio, a prescindere dalla loro posizione nella gerarchia formale.
Le persone che fanno da ponte tra gruppi non connessi sono più efficaci nell’implementare riforme radicali. Gli opponenti all’interno delle loro reti non si conoscono necessariamente, ed è quindi improbabile che si possano coalizzare. Gli agenti del cambiamento con reti coese, in cui tutti gli individui sono connessi, risultano più bravi a generare cambiamenti secondari. I loro contatti si raccolgono attorno all’iniziativa e convincono gli altri della sua importanza.
Essere vicini a persone ambivalenti rispetto a un cambiamento è sempre vantaggioso. Alla fine, gli attendisti si rivelano riluttanti a deludere un amico. Ma relazioni strette con gli opponenti sono un’arma a doppio taglio: tali legami aiutano a far passare iniziative minori ma sono un ostacolo nel tentare cambiamenti di maggiore entità.
