Nel 1965, un’epoca in cui la pianificazione quantitativa operata al computer era molto in voga, la Royal Dutch Shell iniziò un esperimento con un diverso modo di guardare al futuro: la pianificazione degli scenari. La pratica di Shell è sopravvissuta per quasi mezzo secolo fino ad oggi e ha avuto un’enorme influenza su come le imprese, i Governi e altre organizzazioni pensano e pianificano il futuro. Gli autori hanno intervistato quasi tutti i veterani ancora in vita dell’operazione di pianificazione di scenario Shell, assieme ad alti dirigenti di Shell nel corso degli anni. Essi identificano vari principi che definiscono il processo di Shell e aiutano a spiegare come è sopravvissuto e ha prosperato così a lungo.
Ad esempio gli scenari di Shell sono storie, non previsioni, e sono progettati per aiutare a spezzare l’abitudine, radicata in molte pianificazioni aziendali, di assumere che il futuro sarà molto simile al presente. Gli scenari devono essere soprattutto plausibili, con una trama logica, al fine di incoraggiare intuizione e giudizio. Creano uno spazio sicuro per il dialogo e per accettare l’incertezza. Devono anche essere rilevanti, non semplicemente dirompenti e sfidanti. E per essere credibili necessitano di qualche quantificazione – ma i numeri devono derivare dalle storie, anziché il contrario. Altrimenti c’è sempre il pericolo che i modelli quantitativi nascondano ipotesi e limitino il pensiero piuttosto che raffinarlo. Poiché gli scenari seguono un ritmo distinto dal ciclo strategico annuale, essi consentono a un’organizzazione di vedere realtà che sarebbero altrimenti trascurate.
