Questo numero di Harvard Business Review concentra l’attenzione su un tema poco frequentato, persino da questa rivista stessa: quello delle vendite. È quasi un argomento “orfano”, infatti negli ultimi anni è stato toccato solo sporadicamente. E questo è abbastanza strano, o comunque illogico, perché alla fine lo scopo di qualunque impresa, che si occupi di prodotti o di servizi, è quello di venderli realizzando un utile che consenta di vivere e prosperare nel lungo periodo. Ma la realtà è che ci si occupa più di marketing che di vendite, quasi che le due discipline possano essere realmente disgiunte, oppure che la prima possa in qualche modo avere senso senza la seconda.
Ben venga dunque una sezione speciale dedicata a come incentivare e motivare la forza vendita e, in particolar modo, a come utilizzare la retribuzione in modo equo e significativo, motivante per i venditori ed efficace per gli obiettivi strategici dell’azienda. Come sottolinea uno dei grandi esperti mondiali della materia, Andris Zoltners, è piuttosto frequente una gestione irrazionale della forza vendite, basata su un uso improprio o scarsamente meditato dello strumento retributivo. L’esperienza sul campo dimostra che, al contrario, le aziende che curano in modo attento i loro venditori riescono a realizzare performance sistematicamente migliori delle altre. Se suona ovvio, attenzione: è più facile a dirsi che a farsi.
Sempre con Zoltners, ecco per esempio una lista di alcuni problemi alquanto diffusi: le aziende si affidano troppo ai sistemi retributivi per ottenere i risultati desiderati; non curano adeguatamente i manager delle vendite nei rispettivi territori, creando situazioni troppo facili per alcuni e troppo complesse per altri; fissano target troppo alti o troppo bassi, oppure rivedono i target al rialzo dopo un periodo di successo, demotivando i venditori migliori; non tengono conto che i manager delle vendite possono essere sensibili a incentivi diversi, talvolta più legati alla retribuzione, talvolta a fattori non monetari come ad esempio la formazione o il coinvolgimento; ultimo, ma non meno importante, vanno oltre il punto di equilibrio quando fissano piani di incentivazione troppo complessi, con variabili troppo numerose, poco comprensibili alla truppa e poco valutabili dai comandanti.
Gli articoli che compongono la sezione speciale affrontano tutti questi temi e altri, e indicano alcune efficaci soluzioni, alcune basate sul buon senso, altre sull’esperienza, altre ancora sull’uso accorto dei dati. Infatti, il fatto che siamo entrati nell’era dell’analitica e dei big data ha un effetto profondo anche sulla gestione della forza vendita, sulla valutazione delle performance passate, ma anche e soprattutto sull’in- dividuazione delle possibili performance future.
Nel suo articolo Doug Chung sostiene che i fatti dimostrano che le aziende riescono a vendere di più quando aboliscono i tetti sulle provvigioni, conclusione che per molti potrà suonare pericolosa o come minimo inaspettata; afferma che la pratica di innalzare i target dopo un anno positivo sia semplicemente disastrosa e disincentivante; mentre incoraggia ad adottare sistemi retributivi a componenti multiple, diversificando le proporzioni a seconda delle persone coinvolte. Si può fare, dice Chung, usando bene l’analitica, ma anche avendo il coraggio di fare qualche esperimento in modo da capire bene cosa funzioni veramente.
Kumar, Sunder e Leone affrontano uno dei problemi più diffusi, che è quello di aziende che danno per scontato che le performance passate siano significative per quelle future. Il risultato è che tendono a non premiare nel modo giusto gli high performer. Usando delle tecniche statistiche appropriate, sostengono gli autori, è possibile anticipare il valore futuro di ciascun venditore e collegarne la performance ai tipi di formazione e di incentivi ricevuti, così da identificare preventivamente chi produrrà le performance più soddisfacenti e da tagliare su misura la successiva formazione e incentivazione (si veda anche l’articolo di Mark Roberge a questo proposito).
