Quando Mark Roberge ha cominciato a lavorare per la HubSpot era soltanto il quarto dipendente assunto dall’azienda e non aveva nessuna esperienza nel settore vendite: nonostante questo, fu incaricato di costruire la squadra dei venditori. Le sue esperienze precedenti tuttavia si rivelarono un vantaggio: con la sua formazione da ingegnere, Roberge applicò al suo lavoro un grande rigore analitico e si rese conto rapidamente che il meccanismo di retribuzione dei venditori poteva essere usato non solo per motivarli a vendere di più, ma anche per spingerli ad assumere comportamenti che favorivano la strategia in evoluzione della neonata azienda. Ogni volta che la HubSpot entrava in una nuova fase di crescita, Roberge rivedeva il piano delle retribuzioni per supportare le sue nuove priorità:
Acquisire i clienti. All’inizio, la HubSpot aveva bisogno di attirare una gran quantità di clienti e vedere se la sua offerta funzionava, perciò decise di ricompensare quei venditori che riuscivano a portare clienti che rimanevano per almeno quattro mesi: nel giro di poco tempo la HubSpot arrivò ad avere 1.000 clienti.
Conquistare e conservare i clienti. Nella seconda fase, la HubSpot concentrò le sue energie sugli sforzi per fare in modo che il suo prodotto fosse conforme al mercato. Accorgendosi che molti clienti se ne andavano perché i venditori gli avevano dato aspettative sbagliate, Roberge cominciò a vincolare le commissioni al tasso di conservazione del cliente.
Crescita sostenibile. Dopo aver risolto il problema della conservazione dei clienti, la HubSpot si accorse che il suo servizio funzionava meglio per quei clienti che si impegnavano a lungo termine. Perciò, il terzo meccanismo di retribuzione dell’azienda fu ricompensare quei venditori che riuscivano a portare clienti che sottoscrivevano l’abbonamento per un anno intero alla volta.
Il continuo processo di adattamento ha pagato: nel giro di sette anni, le vendite della HubSpot hanno toccato quota 100 milioni di dollari.
