Come molte altre aziende, la Deloitte si è resa conto che il suo sistema per valutare il lavoro dei dipendenti – e poi formarli, promuoverli, pagarli di conseguenza – era sempre più scollegato dai suoi obiettivi. La Deloitte era alla ricerca di qualcosa di più snello, più tempestivo e più individualizzato, qualcosa chiaramente focalizzato sull’obiettivo di favorire il rendimento futuro dei dipendenti invece di valutare il rendimento passato. Niente obiettivi a cascata, valutazioni della performance annuali e strumenti di feedback a 360 gradi nel nuovo sistema: le caratteristiche distintive dovevano essere velocità, agilità, snellezza, personalizzazione e apprendimento costante, il tutto sorretto da un nuovo metodo per raccogliere dati attendibili sulla performance.
Per arrivare a questo, la Deloitte ha attinto a tre fonti di dati: un semplice conteggio delle ore, un’analisi delle ricerche accademiche nel campo dei sistemi di valutazione e uno studio accuratamente controllato della propria organizzazione. La scoperta è stata che la Deloitte spendeva quasi 2 milioni di ore all’anno nella gestione della performance, e che le distorsioni imprevedibili prodotte dai pregiudizi del valutatore portavano a valutazioni che fornivano più informazioni sul team leader che sulle persone valutate. Da uno studio empirico sui suoi team ad alto rendimento, l’azienda ha scoperto che i fattori correlati al rendimento elevato di un team erano soprattutto tre: “I miei colleghi si impegnano per fare un lavoro di qualità”, “La missione della mia azienda è fonte di ispirazione” e “Ho la fortuna di poter usare quotidianamente quelli che sono i miei punti di forza”. Di questi tre fattori, il terzo era in assoluto quello più efficace nell’intera azienda.
Con tutti questi dati in mano, la Deloitte si è impegnata per progettare un sistema di gestione della performance radicalmente nuovo, che gli autori descrivono in questo articolo.
