In sé non sembrerebbe proprio l'ultima scoperta. Da sempre il bravo venditore si distingue dal meno bravo per la sua capacità di sollecitare (o solleticare) il potenziale cliente sul piano emotivo, quanto o più che su quello razionale. Ma nell’era dei big data e della profilazione sistematica del cliente e dei suoi bisogni e desideri, anche il lato emotivo prende un’altra dimensione per diventare “scienza”: la scienza delle emozioni (certo, non quelle di cui cantava Lucio Battisti) del cliente, secondo il lessico di Magids, Zorfas e Leemon, in uno dei tre articoli dello Speciale di questo numero. Risuonano nella mente l’approccio e il linguaggio così efficacemente descritti da Vance Packard in un bestseller degli anni Cinquanta (I persuasori occulti) all’alba della disciplina del marketing basato sulla pubblicità. Ma con la differenza, appunto, di una superiore dimensione razionale e scientifica basata sull’uso massiccio dei grandi dati, strutturati e non.
La questione è seria e importante. I tre hanno constatato che le aziende con cui lavorano (sono consulenti di marketing) sanno bene che le emozioni dei clienti sono rilevanti e che vanno capite bene, ma di norma non riescono a farlo. Per cui si sono dati da fare e in vari anni di lavoro hanno isolato circa 300 fattori emo- tivi che motivano i clienti all’acquisto. Detto fatto, ne è nato uno strumento con cui le imprese possono costruire le appropriate “connessioni emotive” con il potenziale acquirente, che a quel punto può essere coinvolto e legato quanto più possibile alle offerte che più gli aggradano, anche se ancora non lo sa. E poi- ché lo Speciale è dedicato a “come coinvolgere il cliente digitale”, certo non siamo fuori tema.
I ritorni, promettono gli autori, possono essere altissimi, sempre che l’operazione di connessione emotiva abbia successo. E se qualcuno ha l’impressione che l’operazione suoni un po’ troppo “grande fratello” si deve pensare che siamo nell’era nuova della massima interazione possibile fra domanda e offerta. I consu- matori non sono più i disarmati compratori compulsivi delle origini del miracolo economico né, tantomeno, quelli cui si riferiva Henry Ford nel primo Novecento, quando dichiarava che i clienti potevano avere la Ford Modello T di qualsiasi colore volessero, purché nero. Oggi i consumatori sono smart e informati, cinici e infedeli; internet e dispositivi portatili consentono loro un controllo sull’offerta senza precedenti, indagano online senza limiti, confrontano, selezionano e scelgono e poi decidono di comprare dove e ciò che più gli conviene, online o offline, ora, fra un’ora o mai.
Si è detto che questo ha dato loro il potere di mercato, che l’equilibrio si è spostato irreversibilmente dall’offerta alla domanda, dal mondo delle imprese a quello dei consumatori. Magari è un po’ spinta, ma c’è ovviamente molto di vero. Certamente ne sono convinti Edelman e Singer che, nel loro articolo, sostengono esplicitamente che «l’esplosione delle tecnologie digitali...ha creato dei consumatori “dotati di potere”, così esperti nell’utilizzo di strumenti e informazioni da poter controllare la relazione commerciale, andando a cercare ciò che vogliono quando lo vogliono e facendoselo recapitare a casa a un prezzo stracciato». Fine della storia?
Sarebbe ingenuo pensarlo. Infatti, dicono questi due esperti di McKinsey, dopo un non breve periodo di scon- certo e semiparalisi, le imprese stanno reagendo: si sono messe a sviluppare capacità di raccolta e analisi dei big data per capire i loro clienti e riprendere il controllo della relazione. Si tratta certo di ripristinare l’equilibrio di potere precedente, ma anche di creare nuovo valore per i brand e per gli stessi clienti. E non si tratta solo di usare bene i dati e le tecnologie, anche se queste sono premesse assolutamente necessarie. Si tratta piuttosto di introdurre un nuovo modo di pensare: anziché limitarsi a seguire i percorsi decisionali dei clienti, occorre cercare di definirli, ossia di guidare il processo anziché registrarlo e subirlo.
L’idea è efficace e i risultati, per chi riesce a realizzare questi nuovi percorsi, sono eccellenti, come dimostrano i molti casi narrati nell’articolo. È però chiaro che realizzare questa strategia di marketing richiede grandi ca- pacità, innanzitutto tecnologiche e di innovazione, oltre che di interazione e personalizzazione. La capacità di raccogliere e analizzare i big data è al centro del processo (leggere l’articolo di Horst e Duboff) e non sono molte le organizzazioni capaci di farlo bene. E poi di farlo in modo da tenere conto degli aspetti emotivi. Insomma, la battaglia per i cuori e i portafogli dei clienti è aperta e vincere non sarà facile per nessuno.
