Nessun business sopravvive a lungo se non si reinventa. Sapere quando avviare una trasformazione strategica, cioè quando modificare i prodotti core dell’azienda o il suo modello di business in vista di una rivoluzione imminente nel settore, può essere la decisione più difficile che un leader si trovi a prendere.
Sono cinque e correlate tra loro le “linee di frattura” che possono denunciare l’instabilità del terreno su cui poggia un’azienda e indicare che per essa è tempo di cambiamenti radicali. Le linee di frattura che gli autori inseriscono nel loro schema riguardano questioni di fondo: l’attività serve i clienti giusti? adotta le giuste metriche di performance? è posizionata correttamente all’interno del settore? si basa sul giusto modello di business? dipendenti e partner sono in possesso delle capacità necessarie per avere successo in futuro? Il quadro che delineano nel loro insieme può aiutare i dirigenti a perorare la necessità del cambiamento e a convincere i portatori di interesse ad appoggiare la decisione. E identificando il divario tra lo stato attuale dell’organizzazione e ciò che deve diventare per continuare a prosperare può informare la visione del modo in cui essa deve evolvere.
Una serie di domande diagnostiche e un approfondimento sulla compagnia di assicurazione sanitaria americana Aetna (organizzazione che sta compiendo un ambizioso sforzo di trasformazione e il cui CEO è uno degli autori dell’articolo, Mark Bertolini) descrivono come individuare le linee di frattura quando c’è ancora un ampio margine di tempo per reagire.
Titolo originale: “Knowing When to Reinvent”, HBR, December 2015.
