La maggioranza dei manager ha un buon arsenale difensivo per affrontare l’innovazione dirompente: di solito o acquisiscono i nuovi attori, oppure “rivoluzionano se stessi” creando unità autonome incaricate di sviluppare in proprio nuove tecnologie da inserire nelle operazioni principali una volta che l’innovazione comincia a dominare il mercato.
Ma sovente l’adozione di una nuova tecnologia comporta una modificazione radicale delle operazioni, del modo di fabbricare e distribuire i prodotti. In questi casi il modello dell’organizzazione cambia insieme alle aspettative e alle preferenze della clientela. E l’arsenale dei manager può rivelarsi sguarnito.
In questo articolo Joshua Gans della Rotman School of Management dell’Università di Toronto individua tre ricette per sopravvivere a un cambiamento di paradigma sul versante supply: le aziende devono avere un modello organizzativo integrato, essere proprietarie di una caratteristica di prodotto importante per il consumatore finale ed essere dotate di un senso di identità aziendale articolato e flessibile.
Benché questa consapevolezza sia meno diffusa, quando l’innovazione dirompente ha luogo sul versante fornitori è verosimilmente più pericolosa di quella descritta da Clayton Christensen ne Il dilemma dell’innovatore; infatti un’architettura di prodotto dirompentemente innovativa minaccia la sopravvivenza stessa dell’azienda, cosa che il cambiamento delle richieste dei clienti non fa.
