Nell’economia della conoscenza i lavoratori competenti sono la risorsa chiave per il successo di un’organizzazione.Le aziende devono imparare da loro: perché rimangono, perché se ne vanno e come deve cambiare l’organizzazione. Un’attenta valutazione in uscita – che si tratti di un colloquio personale, di un questionario, di un sondaggio o di una combinazione di queste soluzioni – può catalizzare la capacità di ascolto dei leader, far emergere ciò che funziona e ciò che non funziona nell’organizzazione, evidenziare difficoltà o opportunità nascoste e produrre intelligenza competitiva essenziale. Può promuovere il coinvolgimento dei dipendenti e aumentare la capacità di trattenerli trasmettendo il messaggio che il loro parere conta. E può trasformare i lavoratori che se ne vanno in futuri ambasciatori dell’azienda.
Sfortunatamente sono troppo pochi i leader che danno peso a questo strumento; i programmi realizzati non forniscono informazioni utili o non migliorano la capacità di trattenere i talenti. Gli autori ritengono che ciò sia dovuto a una scarsa qualità dei dati e a una mancanza di consenso sulle best practice. Propongono un processo strategico di colloqui in uscita basato su sei obiettivi di ampia portata e presentano le tecniche e le tattiche che ne favoriscono il successo. Tra le altre: incaricare dei colloqui i manager di seconda o terza linea; renderli obbligatori almeno per alcune categorie di lavoratori; e, dato che un’impostazione standard consente di individuare i trend mentre un colloquio destrutturato stimola l’emergere di punti di vista inediti, valutare la possibilità di combinare i due approcci in colloqui di tipo semi-strutturato.
