Quando si tratta di valutare le performance, i dirigenti delle aziende possono assomigliare molto ai cercatori di talenti del baseball di una volta, andati in giro per così tanto tempo da avere sviluppato una forte sensibilità per ciò per cui le statistiche contano di più. Ma, come ben descrive Michael Lewis in Moneyball, gli Oakland Athletics hanno scoperto che gli indicatori usati dai cacciatori di talenti della loro squadra per selezionare i giocatori non avevano niente a che fare col fatto che i giocatori segnassero o meno. Misuravano la cosa sbagliata, e i dirigenti stanno probabilmente compiendo lo stesso errore. La teoria e la ricerca empirica mostrano solo una debole connessione tra creazione di valore e due dei più usati indicatori di performance: la crescita degli utili per azione e la crescita delle vendite. I dirigenti sono però inclini a usare questi indicatori perché hanno una eccessiva fiducia nelle proprie intuizioni, giudicano in modo errato le cause degli eventi e non sfuggono all’attrattiva dello status quo. Le statistiche più affidabili rivelano le cause e gli effetti. Hanno due caratteristiche specifiche: sono persistenti, e mostrano che il risultato di una data azione in un certo momento sarà simile al risultato della stessa azione in un altro, e sono predittive, nel senso che esiste una relazione causale tra l’azione che le statistiche misurano e il risultato desiderato. Per scegliere le statistiche giuste, dovete definire il vostro obiettivo dominante, stabilire i driver finanziari e non finanziari di quell’obiettivo e capire bene quali attività dei dipendenti supportano quei driver. Dovete anche rivedere regolarmente le vostre metriche. I driver della creazione di valore cambiano e lo stesso devono fare le vostre statistiche.
