Prima o poi, la maggiora parte delle aziende dovrà reinventarsi in risposta a cambiamenti dirompenti dei mercati, delle tecnologie o a nuove start-up. Ma un nuovo modello di business sarà in grado di rimpiazzare velocemente le entrate che un’azienda già sul mercato perde con le trasformazioni nel mercato? Solo in rari casi, dicono gli autori. Questo è il motivo per cui propongono che le aziende sotto assalto compiano due sforzi distinti ma paralleli: la “trasformazione A” dovrebbe riposizionare il core busines, adattandolo al’ambiente modificato; la “trasformazione B” dovrebbe lanciare un business separato e dirompente che costituirà la fonte della crescita futura. Questo approccio permette all’azienda di estrarre la maggior parte del valore dagli asset e dai vantaggi correnti, dando alla nuova iniziativa il tempo di cui abbisogna per crescere.
Questo articolo porta il lettore attraverso le trasformazioni duali di tre aziende che stavano fronteggiando una massiccia discontinuità: il Deseret News, che stava perdendo pubblicità a favore di nuove iniziative online; Xerox, il cui business delle fotocopiatrici veniva eroso dai concorrenti asiatici; e Barnes & Noble, che era minacciata dagli e-book. In ciascuno di questi casi, la chiave per effettuare la trasformazione duale consisteva nell’introdurre uno “scambio delle capacità” che consentiva ad ambedue gli sforzi di condividere le risorse senza interferire con la mission o le operazioni o entrambe le cose. I risultati ad oggi sono promettenti: in tutte e tre le aziende il core business è di nuovo in sella e l’iniziativa innovatrice sta dimostrando il suo vigore.
