Dopo un’indagine globale per corruzione durata vari anni, nel 2007 il CEO di Siemens venne invitato a dare le dimissioni e a Peter Löscher, allora presidente di Merck, venne chiesto di rimpiazzarlo. Era del tutto chiaro che all’azienda occorreva un cambiamento, e subito.
Lo scandalo fornì il necessario senso di urgenza tra le file dell’organizzazione e il nuovo CEO si diede subito da fare per riorganizzare i primi tre livelli di management, sostituendone tra il 40 e l’80%. Per rendere trasparente il processo, ogni posizione venne confrontata con un benchmark esterno. Löscher centralizzò il processo decisionale nel gruppo dirigente, semplificò il board e creò una nuova posizione per il responsabile degli affari legali e la compliance.
Quindi affrontò le organizzazioni di ciascun Paese, la cui solidità costituiva uno dei segreti del successo di Siemens, ma la cui crescita autonoma aveva creato una assai eclettica collezione di business locali. Löscher nominò in ogni Paese una persona responsabile della performance globale, raggruppò le operazioni locali in un quinto dei precedenti cluster e creò un comitato di supervisione di tutto questo.
Aggiunse un portafoglio ambientale alla strategia dell’azienda e chiese ai top manager di spostare l’ottica verso i clienti. E mise due donne nel board. «Se si vuole cambiare un’organizzazione grande e complessa si deve far conoscere il programma e comunicarlo in modo semplice», dice Löscher.
