Sulla scia dei passi falsi aziendali degli anni recenti abbiamo sentito molte cose su come i consigli di amministrazione dovrebbero agire in termini di comportamenti più responsabili. Ma una voce è stata notevolmente assente nel coro delle raccomandazioni – la voce del CEO. Gli autori, che includono il fondatore del Yale Chief Executive Leadership Institute, hanno sfruttato le loro reti per chiedere a dozzine di stimati amministratori delegati: cosa impedisce ai board di essere efficaci quanto potrebbero esserlo? Sono davvero la palla al piede del CEO o aiutano a modellare l’azienda in modi positivi? Cosa possono fare per diventare un più grande asset strategico?
Le risposte – sorprendentemente sincere e altamente rivelatrici – possono essere distillate in cinque prescrizioni. I board dovrebbero stare attenti a non tenere troppo a freno l’audacia. Dovrebbero fare i loro compiti sull’azienda e il settore in generale. Dovrebbero riconoscere che il carattere e le credenziali, non la fama, sono ciò che serve a un board altamente performante. I membri del board dovrebbero anche superare ogni avversione al conflitto e portare nel consiglio di amministrazione un dibattito energetico, costruttivo – contrariamente all’opinione comune, i CEO non desiderano un’approvazione a occhi chiusi dei loro piani. E dovrebbero lavorare per rendere meno goffo il processo di successione, intrinsecamente gravido di effetti, avendo cura di non trascurare i talenti interni. Mentre i dibattiti sulla governance continuano, coloro che cercano di migliorare la performance dei Cda dovrebbero ascoltare ogni opinione informata, inclusa quella dei gruppi che conoscono meglio i board e le loro debolezze.
