Troppo spesso le aziende lanciano programmi di sostenibilità con la speranza di essere ricompensate finanziariamente per aver fatto del bene, anche quando quei programmi non sono rilevanti per le loro strategie e le loro attività. Esse mancano di comprendere i trade-off tra la performance finanziaria e la performance sui problemi ambientali, sociali e di governance (ESG). Migliorare l’una tipicamente va a svantaggio dell’altra. Ma non è necessariamente così. È possibile far crescere sia la performance finanziaria sia quella ESG – se ci si focalizza strategicamente su problemi che sono i più “essenziali” sotto il profilo del valore per l’azionista e si sviluppano importanti innovazioni nei prodotti, nei processi e nei modelli di business che danno priorità a quelle preoccupazioni.
Le mappe sviluppate dal Sustainability Accounting Standards Board, che classifica 43 problemi per 88 settori, possono offrire una guida notevole. E ampie iniziative intraprese da tre aziende – Natura, Dow Chemical e CLP Group – chiariscono il tipo di innovazioni che possono spingere la performance su un nuovo terreno. Anche comunicare i benefici agli stakeholder è cruciale, ed è il motivo per cui i rapporti integrati, che combinano i rendiconti finanziari con quelli ESG, stanno attualmente acquistando popolarità.
