Negli ultimi anni un aumento dei posti di lavoro collaborativi e dei team dinamici ha accresciuto la domanda di “autenticità” e “confidenza istantanea”, e i dirigenti sono supposti dare l’esempio. Ma condividere pensieri, sentimenti ed esperienze sul lavoro può essere controproducente se il processo è concepito in fretta, è programmato malamente o non è coerente con le norme culturali o organizzative. Farlo bene può mettere alla prova i leader in ogni fase della loro carriera. Gli autori attingono a quattro decenni di ricerca in psicologia sociale e organizzativa per esaminare gli errori comuni che i dirigenti fanno quando cercano di essere autentici; e offrono un piano in cinque tappe per muoversi nella direzione di una rivelazione di se stessi più efficace.
Create una base di auto-conoscenza. L’approccio migliore è sollecitare onesti feedback dai colleghi e farvi seguito col coaching.
Considerate la pertinenza rispetto al compito. Prima di condividere informazioni personali, chiedetevi se sono rilevanti in rapporto alla situazione.
Preservate la sincerità delle aperture. L’atto di inventare o esagerare delle storie viene facilmente scoperto e può danneggiare la credibilità.
Capite il contesto organizzativo e culturale. Alcune società sono più inclini di altre a rendere note le informazioni personali.
Rinviate o evitate rivelazioni molto personali. Prima prendete nota di quanto sono aperti gli altri.
Gli autori includono uno strumento per aiutarvi a vagliare quando condividere – e quando no.
