Benché siano trascorsi oltre dieci anni dalla prima serie di riforme della governance post-Enron, i consigli di amministrazione ancora mancano al loro compito di fornire solida supervisione e supporto strategico agli sforzi del management per creare valore a lungo termine. Schiaccianti le risultanze di un recente sondaggio McKinsey: appena il 34% dei membri ritengono che i board di cui fanno parte comprendano in maniera esauriente le strategie delle aziende e soltanto il 16% che abbiano una solida conoscenza delle dinamiche dei settori in cui esse operano. In un’indagine a parte veniva chiesto a consiglieri di amministrazione e massimi dirigenti da dove ricevessero le maggiori pressioni sui risultati a breve termine e la risposta più frequente è stata: dal board.
In questo articolo il direttore generale globale di McKinsey e il CEO del Canada Pension Plan Investment Board propongono misure atte a rafforzare i board e a incoraggiarne i membri a concentrarsi di più sulle opportunità e la strategia di lungo periodo. Le aziende possono cominciare con il reclutare come consiglieri di amministrazione persone che pensano con la propria testa e che possiedono la giusta expertise, con il promuovere un dibattito strategico di qualità e l’istituire metriche chiave di carattere non finanziario. Inoltre coinvolgere a fondo i maggiori azionisti di lungo corso, in particolare per quanto riguarda le strategie di crescita, alleggerirebbe di molto la pressione a massimizzare i risultati a breve. È necessario ripensare anche le retribuzioni: i consiglieri dovrebbero essere pagati di più (ma essere parte di un numero inferiore di board) e il compensation mix andrebbe rivisto nell’ottica di conferire maggior peso alla performance sul lungo periodo.
