Gli autori hanno condotto uno studio di due anni finalizzato a capire in che modo gli amministratori delegati delle grandi organizzazioni riescono ad avere accesso ai consigli e alle opinioni di esperti. Anche se di solito questi leader hanno avuto un mentore all’inizio della propria carriera, nel momento in cui arrivano al vertice le opzioni disponibili e appropriate si riducono notevolmente. Per continuare ad avere una marcia in più, e per stimolare le proprie idee in maniera costruttiva, gli amministratori delegati hanno bisogno di consigli assennati. E li trovano, hanno scoperto gli autori, rivolgendosi a leader veterani e di alto profilo esterni all’azienda. Questi accordi, tuttavia, presentano aspetti insidiosi: bisogna prestare particolare attenzione nella scelta del mentore, gli incontri con il mentore devono essere strutturati per produrre i benefici desiderati, e bisogna dare priorità a questo processo perché non finisca sommerso dagli altri impegni. La totale riservatezza è assolutamente necessaria, così come la periodicità degli incontri, e il modo per condividere la conoscenza che entrambe le parti prediligono, nella maggior parte dei casi, è raccontare storie. «La cosa che abbiamo trovato più interessante», scrivono gli autori, «è la spinta psicologica che le storie di guerra dei mentori sembrano dare ai nuovi amministratori delegati».
