L’industria italiana cresce, si diversifica, si internazionalizza, aumenta la sua complessità. L’impresa familare è di gran lunga il cuore del nostro sistema competitivo. L’integrazione delle competenze manageriali esterne al gruppo di controllo è così diventata una necessità ineludibile soprattutto nella fase dello sviluppo che va dai 500 milioni al miliardo di euro di fatturato. Avendo vissuto un numero elevato di eperienze al fianco delle imprese familari italiane, vorrei provare a cambiare la prospettiva e rivolgere una serie di raccomandazioni al management che entra, piuttosto che aggiungermi alle tante riflessioni sulla governance e alle raccomandazioni rivolte da sempre agli imprenditori.
Il management ben formato nelle grandi scuole estere, con esperienza poliennale in aziende multinazionali che sono scuole a loro volta, ha una concezione dell’impresa, del proprio ruolo, degli obiettivi e dello stile di direzione generalmente molto distante da quello di qualunque azienda familiare. È estremamente raro trovare in tali manager l’umiltà necessaria ad ascoltare, a rispettare, a capire il contesto nel quale devono operare. L’atteggiamento é troppo sovente di sufficienza, sopportazione, fatica per abitudini, consuetudini, valori, relazioni e meccanismi tipici dei contesti familiari.
La sintesi del problema è la mancanza dello spirito di servizio tipico dei civil servant anglosassoni. L’umiltà effettiva con cui un dirigente si rapporta con il contesto familiare è spesso solo di maniera. Talvolta tende a far percepire quel senso di supremazia implicita in chi ha studiato, a far valere il primato di chi ha diretto grandi imprese strutturate rispetto a chi l’azienda l’ha costruita o anche solo ereditata. Sembra ritenere che il figlio, o addirittura il nipote del fondatore (per tacere di mogli e sorelle), si collochino nel punto più basso nella scala della considerazione manageriale. Queste espressioni possono suonare alquanto violente, ma me ne assumo tutta la responsabilità. Il mio intento è di descrivere il conflitto che talvolta conflagra nelle aziende familiari dove si inserisce un manager esterno convinto di detenere le chiavi del sapere ed è invece costretto a rispondere a delle persone che arriva nei casi estremi a considerare degli idioti fortunati. La cultura antindustriale italiana autorizza implicitamente a pensarla in questo modo.
Chi è in azienda dalla prima ora, invece, ha assitito al miracolo e ha capito che la storia del calabrone è una sonora fandonia. Ha capito che l’imprenditore possiede doti di genialità che non deve necessariamente dimostrare. Ha coraggio da vendere, ma sa rispettare chi attorno a lui è meno determinato. Ha visione strategica fuori dagli schemi che gli permette di compiere scelte controcorrente molto spesso vittoriose (e pazienza se chi va con la corrente non le condivide). Sa premiare il cuore e i talenti nascosti più di quelli esibiti. Cerca di trasferire tutto questo ai figli come qualunque padre, si apre con la moglie, con i fratelli o con parenti perchè è di loro che si fida.
Se il management riuscisse a capire tutto questo e se riuscisse a mettersi al servizio, nel vero senso della parola, con umiltà, potremmo avere una generazione di dirigenti che aiutano queste imprese a passare dai 500 milioni di euro al miliardo. Queste donne e questi uomini dovranno avere rispetto vero, profondo per il contesto che li accoglie. Devono portare competenza ed energia al sistema azienda familare, senza alterigia o supponenza. Devono saper ricercare la condivisione e il compromesso per permettere alla cultura aziendale di evolvere. Devono entrare in sintonia con la passione delle famiglie. Devono essere consapevoli di muoversi in un terreno che, più che dettato dagli obiettivi e dai budget, è guidato da amore e passione, verso i prodotti certo, ma anche verso l’azienda stessa. Bisogna che capiscano che, a differenza delle aziende multinazionali strutturate, qui il protagonista non sarà mai il management. Il management serve. E deve essere felice e motivato nell'essere al servizio di chi è protagonista: l’imprenditore.
Si tratta di uno scontro culturale che va trasformato in una sinergia fertile. Occorre creare un modello manageriale per le imprese familiari dove ognuno sappia stare felicemente al proprio posto. Che questa capacità di condividere venga posta al centro della governance, prima dei bonus e degli obiettivi.
Penso che questo sia il tappo principale all’evoluzione positiva del nostro sistema delle imprese familiari e sarei felice se si potesse avviare un dibattito intorno a questo tema, tenendo conto del grande numero di manager ultracinquantenni ed esperti che hanno perso il lavoro e dell'enorme numero di imprese piccole e medie imprese che dovremo managerializzare nei prossimi anni.
Luigi Consiglio è presidente di GEA-Consulenti di direzione.
