Per decenni il modello di concorrenza basato sulle cinque forze ha dominato la riflessione sulla strategia.Esso si riferisce però alla concorrenza tra aziende tradizionali strutturate come pipeline, il cui successo dipende dall’ottimizzazione di attività all’interno della catena del valore che sono per la maggior parte di proprietà o sotto il diretto controllo dell’azienda stessa. I business su piattaforma, come Uber, Alibaba e Airbnb, che mettono in contatto produttori e consumatori, richiedono un approccio strategico diverso. La risorsa decisiva per una piattaforma è esterna, è la community dei suoi membri. Di conseguenza il punto non è più controllare le risorse ma governarle e il successo si ottiene facilitando più interazioni esterne e moltiplicando l’”effetto rete” in modo da accrescere il valore offerto a tutti i partecipanti.
In questo orizzonte nuovo la concorrenza può provenire da settori apparentemente lontani e anche dall’interno della piattaforma stessa. Gli autori di questo articolo sono esperti di strategia delle piattaforme e ne guidano i dirigenti nelle scelte che devono fare per costruirle, delineando le metriche necessarie per gestirle. A loro parere, le aziende che non riescono a far proprie le nuove regole si troveranno in difficoltà. Quando una piattaforma penetra nel mercato di una pipeline pura, quasi sempre ha la meglio. Come è successo all’iPhone: entrato in scena nel 2007, nel 2015 deteneva il 92% dei profitti globali nel mercato dei telefoni cellulari, mentre la maggioranza dei giganti che un tempo dominavano il settore faceva registrare profitti pari a zero.
