Anche le commodity hanno i loro clienti

Non appena divenne capo del marketing della divisione Cemento di Lafarge nel 2001, François Jacques si sentì dire dai colleghi più anziani che c’erano solo due tipi di clienti: quelli che amavano il golf e quelli che andavano a pescare. Benvenuti nella front line di una tipica impresa del cemento, un mondo ruvido abitato da venditori lamentosi la cui inclinazione è più rivolta al farsi degli amici che a dimostrare che i propri prodotti sono migliori di quelli della concorrenza.Non è facile creare con successo una funzione di marketing in un’azienda che pensa di non averne bisogno. Fin dall’inizio, Jacques affrontò la sfida su molteplici fronti. In primo luogo forò un Comitato direttivo di tre persone che comprendeva sia il suo più forte alleato, sia il suo più rumoroso nemico tra i dirigenti dell’azienda. quindi si mise al lavoro applicando gli strumenti di marketing più basici e efficaci, come la segmentazione e la strategia di prezzo, a quattro progetti pilota scelti per essere i più rappresentativi. Per far sì che il valore di queste azioni risultasse immediatamente evidente, misurò l’efficacia di queste azioni con indicatori facilmente comprensibili. Condivise i risultati che si andavano ottenendo nel modo più ampio possibile, creando dei network regionali di dirigenti di marketing e vendite. E inserì il marketing nei processi principali di management di Lafarge, divenendo una presenza fissa nei meeting aziendali sulla pianificazione strategica, la performance e il budget.Passo dopo passo, nei quattro anni successivi Jacques il suo gruppo – prima provvisorio, poi permanente – di esperti di marketing trasformo in modo radicale la mentalità basata sul prodotto che dominava in Lafarge. La segmentazione della clientela permise ai dipendenti di Lafarge di verificare che stavano vendendo a gruppi diversi che richiedevano prodotti differenti, e che questo poteva in molti casi portare a vendere a prezzi superiori rispetto a quelli standard. Delle indagini sulla soddisfazione dei clienti portò a migliorare l’esecuzione della supply-chain e, infine, a trasformare il valore sia per loro che per la divisione.Come Lafarge nel 2001, molte aziende hanno funzioni di marketing solo di nome. Le lezioni che Jacues ci propone in questo articolo possono servire a modello per altre aziende che cercano di sfuggire dalla trappola delle commodity.