Fate della vostra azienda una fucina di talenti

Nonostante le aziende spendano molto per sviluppare i loro sistemi di gestione dei talenti, molte incontrano grandi difficoltà nel riempire le posizioni chiave, e questo ne limita il potenziale di crescita. Quasi tutti i direttori delle risorse umane che hanno risposto all’indagine che gli autori dell’articolo hanno effettuato nel 2005 presso 40 aziende di tutto il mondo hanno dichiarato che la presenza in azienda di dipendenti ad alto potenziale era insufficiente per ricoprire i ruoli manageriali strategici.L’indagine ha rivelato due ragioni primarie che spiegano questo fenomeno. Primo, le procedure formali per identificare e sviluppare la prossima generazione di leader è poco in sintonia con le esigenze delle aziende di crescita o di espansione in nuovi mercati. Per risparmiare denaro, ad esempio, alcune aziende hanno eliminato posizioni che metterebbero i dipendenti ad alto potenziale a confronto con un’ampia gamma di problemi, e in questo modo sacrificano lo sviluppo di opportunità future che sarebbero di molto superiori ai risparmi iniziali derivanti dal taglio delle posizioni. Secondo, i direttori delle risorse umane hanno spesso difficoltà a fare in modo che il top management presti la dovuta attenzione alla questione dei talenti, nonostante questi leader si dicano fortemente convinti che attrarre e trattenere le persone migliori sia una assoluta priorità. Se la passione su questi obiettivi non si manifesta al vertice, dicono gli autori, il talento manageriale può facilmente degenerare in routine gestionali burocratizzate.Ma ci sono aziende che possono guardare al futuro con fiducia. Queste aziende non si limitano a gestire i talenti, ma costruiscono vere e proprie fucine di talenti. Gli autori descrivono l’esperienza di due aziende di questo tipo, l’icona delle imprese di prodotti al consumo Procter & Gamble, e il gigante dei servizi finanziari HSBC, che hanno elaborato programmi specifici per sviluppare e trattenere i dipendenti chiave e per coprire rapidamente le posizioni necessarie a soddisfare le esigenze evolutive del management. Malgrado ciascuna delle due aziende approcci la gestione dei talenti in modo diverso, ambedue mantengono una doppia focalizzazione sulla funzionalità (rigorosi processi riservati ai talenti a supporto di obiettivi strategici e culturali) e sulla vitalità (un impegno emotivo del management, che si riflette nelle azioni quotidiane).