Per un successo a lungo termine concentratevi sul medio periodo

Quando un’azienda in fase di maturità non riesce a funzionare nel lungo termine, la ragione è spesso ciò che si può definire il «vuoto dell’Orizzonte 2», dice Moore, autore di Crossing the Chasm. Il riferimento è agli orizzonti strategici definiti da Mehrdad Baghai e dai suoi colleghi della McKinsey nel libro The Alchemy of Growth: l’Orizzonte 1 è il business che oggi genera le nostre entrate, l’Orizzonte 2 è il set di innovazioni che sono appena state introdotte nel mercato e l’Orizzonte 3 consiste nella R&S che guarda al futuro.La maggior parte delle aziende capisce bene di dover investire nel proprio futuro e quindi il finanziamento e la gestione dell’Orizzonte 3 non è un problema. Le difficoltà iniziano quando tali innovazioni vengono portate sul mercato e devono competere per ottenere le risorse che occorrono con i business correnti dell’azienda. Tendono allora a sparire dagli schermi radar del top management e iniziano a soffrire di un livello di trascuratezza cui ben pochi business possono sopravvivere.Cisco Systems è una delle aziende che hanno ben capito il problema e che hanno cercato di risolverlo. Innanzitutto, il CEO John Chambers ha isolato i progetti Orizzonte 2 da molte delle pressioni derivanti dall’Orizzonte 1, ad esempio ristrutturando l’organizzazione di vendita per fare in modo che i mercati emergenti non venissero trascurati. In secondo luogo, ha personalmente dato il calcio d’inizio ad alcune iniziative Orizzonte 2 rafforzandole con acquisizioni, aumentandone la dimensione e garantendo loro più attenzione del management. Per lo stesso motivo, ha esortato il responsabile dello sviluppo dei prodotti a pensare in termini di nuovi business, e non solo di nuovi prodotti.Ancora più importante, Cisco concede un handicap ai suoi progetti Orizzonte 2 così da evitare di porli in competizione diretta con business consolidati. Il loro successo viene valutato in base a indicatori che sono appropriati per valutare un nuovo business.