I colleghi che partecipavano con me a un recente dibattito si sono scandalizzati perché ho sostenuto che le aziende sono più intelligenti di 50 anni fa e che ciò è dovuto al software. Mi hanno ammonito con i soliti argomenti che si tirano in ballo quando si parla di intelligenza: le sue tante facce e la difficoltà di definirla, il fatto che un conto è giocare a scacchi e altra faccenda dirigere un’azienda, l’importanza dell’intuito e del pensiero ellittico... So bene che l’intelligenza è multiforme: Diego Maradona, Albert Einstein e Rupert Murdoch ne esibiscono almeno tre tipi diversi. E non penso affatto che dirigere un’azienda sia come giocare a scacchi. Avevo semplicemente dato un parere un po’ “da bar”, però fondato su una conoscenza alquanto approfondita del software, che metto a riscontro con la intelligenza «mercantile» o «organizzativa» media di noi umani.
I software come business analytics, supply chain management, Crm, e persino quelli di material requirement planning che vidi al Mit 30 anni fa quando iniziavo a lavorare, sono molto più astuti della maggior parte dei manager. Questo non significa che i manager siano stupidi. Significa che il software si è evoluto enormemente. E ciò è potuto accadere perché il software aziendale è INTELLIGENZA COLLETTIVA che contiene il know how (a volte ampollosamente detto “conoscenza”) di persone più competenti della media. Un esempio? Il software che regge amazon.com è di gran lunga più smart del 75% di noi manager: è più sottile, più reattivo, più flessibile, più attento, più competente. Non sto parlando solo di intelligenza analitica. Ma di un’intelligenza che sa anche congetturare, valutare, tentare, interpretare, reagire a un’enorme varietà di casi.
Certo, un imprenditore furbo, navigato, creativo, fortunato e armato di computer, saprebbe forse fare di meglio del software di Amazon: ma quanti di noi sono Steve Jobs o Enzo Ferrari? E quanti dirigenti vivono l’azienda come se fosse di loro personale proprietà (il software lo fa)? Facciamo qualche altro esempio. Prendiamo l’analisi dei testi o la traduzione automatica, intorno alle quali pure in molte occasioni ho celiato perché svolgono il proprio lavoro molto grossolanamente rispetto a un esperto umano: ma pensate forse che il 75% dei manager sappiano tradurre meglio di Google Translate o Babel Fish? Nemmeno per sogno. E lo stesso possiamo dire della consapevolezza circa la complessità del cliente, della competenza sulla reperibilità dei prodotti o di quella finanziaria, della capacità di fare up-selling o cross-selling congetturando le attitudini e/o lo stato emotivo dell’acquirente e istituendo connessioni anche fra dati apparentemente poco correlati, della competenza sociale circa le frequentazioni del cliente; e tanto altro ancora.
La maggior parte delle organizzazioni spendono somme importanti in sistemi informativi solo perché altrimenti non potrebbero funzionare: queste sono le “utility applications”. Un’altra parte di information technology si usa per fare efficienza. (Per esempio le banche italiane o la Pubblica amministrazione conoscono sostanzialmente solo questi due tipi di software: utility, efficiency). Ma le aziende leader (una condizione, sia chiaro, momentanea, mai permanente o conseguita una volta per tutte) vanno ben oltre: esse spendono anche in software che le rende più intelligenti, dunque più competitive perché vincono clientela, aprono mercati, mettono in croce i concorrenti. Esse dipendono meno dai Grandi Capi e, assai di più, dai sistemi informativi che i capi precedenti, a vari livelli di competenza (non solo executive), sono venuti allestendo. Oggi i sistemi contabili e di market valuation non sanno valutare bene il CAPITALE ORGANIZZATIVO di un’impresa (del quale il software fa parte), perché sono ancora sostanzialmente quelli dell’economia industriale: più bravi a ponderare gli asset fisici e finanziari che non quelli non-monetari, che infatti si chiamano ancora “immateriali”, “intangibili”.
Così, nessun analista è in grado di distinguere, in modo quantitativo e credibile, la qualità dei sistemi informativi di due aziende concorrenti: e il limitarsi a soppesare le rispettive spese dirette di acquisti informatici è fallace, e assolutamente naïf nel 2011. Ma lentamente stiamo progredendo. Fra qualche lustro, io credo, sarà standard il saper valutare e valorizzare in modo quantitativo il capitale organizzativo, ossia l’intelligenza collettiva, di un’azienda: il fattore che, spesso ben più delle persone, la distingue dalle concorrenti.
