La riorganizzazione delle multinazionali
Da anni le grandi multinazionali hanno rivisto a più riprese le proprie organizzazioni sbucciando, come una cipolla, il potere e il contenuto delle posizioni locali. Issata la bandiera della globalizzazione, della delocalizzazione delle produzioni, dell’outsourcing delle attività non core, splendide “macchine da guerra” locali, piene di competenze di marketing, di tecnologie produttive, di innovazione prodotto, sono state progressivamente smontate trasformando le strutture locali in bottegoni focalizzati sulla vendita di prodotti i cui approvvigionamenti sono spesso gestiti altrove. Così, di colpo, marketing manager si sono trasformati in trade marketing manager, general manager hanno visto aggiunto al proprio titolo quello di commercial, CFO sono diventati dei financial controller e i country manager una sorta di grandi cerimonieri. Questo naturalmente non avviene in ogni azienda: alcune realtà mantengono ancora dei presidi locali importanti.
Per fare carriera, i manager italiani devono risalire, come salmoni guizzanti, le linee di business con le quali è stato affettato il mercato, spostandosi rapidamente tra un headquarter regionale e l’altro, con la prospettiva di arrivare a fine corsa a quello mondiale, la cui localizzazione spesso atterrisce la famiglia modello Gondrand. Ed è a quel punto che il nostro “salmone” si interroga sul suo futuro. Di rientrare in Italia con lo stesso gruppo, non se ne parla nemmeno; appoggiarsi a uno sponsor interno è quasi impossibile, in quanto il continuo cambio della struttura organizzativa non ha permesso di consolidare rapporti con uno sponsor forte. Dunque, non rimane che navigare, cercare addirittura di decelerare il tasso di crescita che inevitabilmente lo porterebbe sempre più in alto nella sua business line, magari in aree geografiche non particolarmente gradevoli, con una responsabilità che cresce in funzione del maggior numero di Paesi da seguire, facendo così ingrassare il suo già ricco patrimonio di miglia aeree e trasformandolo in manager dal titolo altisonante, anzi globale.
Peccato che le funzioni su cui egli ha la responsabilità reale siano al massimo tre o quattro e che il resto sia costituito da una ragnatela di dotted e solid line che lo imprigionano e mortificano, con la sola consolazione di poter dire di essere valutati sul profit & loss, secondo un meccanismo di una complessità comunque demotivante. Ed eccolo il nostro manager da multinazionale, giunto all’apice della sua carriera internazionale, che dall’alto guarda il mondo e si chiede: ma quando potrò avere una posizione che mi permetta di decidere con totale autonomia? Ed allora si orienta, speranzoso, al mondo del private equity e delle aziende imprenditoriali che cercano degli AD a tutto tondo e che magari sono anche quotate in borsa. Ma il marchio di manager di multinazionale lo sfavorisce, soprattutto se si ha più di 45 anni.
Le organizzazioni piatte
Invenzione meravigliosa, ma solo per il numero uno. Coinvolgono sia le multinazionali che le realtà italiane e nascono sostanzialmente per ridurre i costi di struttura, per semplificare i processi decisionali, per avere l’azienda sotto controllo. All’inizio ne sono felici tutti: il capo azienda, che sente il gusto del comando allargato avendo almeno una ventina di riporti, e i riporti che sono orgogliosi di dipendere direttamente dal CEO. Spariscono le figure di raccordo: i direttori commerciali, i direttori industriali, i direttori tecnici, e in certi casi anche la direzione finanziaria viene spacchettata.
Anche gli acquisti e la logistica hanno il loro momento di gloria con il riporto diretto al CEO, mentre rimane l’eterno imbarazzo a chi affibbiare la qualità e l’informatica. Ma poi ci si rende conto che c’è un problema: nessuno può decidere autonomamente e tutto risale al numero uno, il quale ha poco tempo per occuparsi di tutti i denti del rastrello organizzativo. La tendenza inevitabile è che il capo azienda diventi sempre più autoritario in quanto caricato da un eccessivo numero di decisioni, anche operative, che deve prendere rapidamente e senza esitare. Ed egli è giustamente nervoso e sempre impegnato: risponde alle mail, ma è meglio decidere guardandosi negli occhi, i tempi per avere un appuntamento si allungano, gli incontri vengono disdetti, magari si fa anticamera e la segretaria impazzisce. La struttura piatta, per definizione, non crea back up per la posizione del numero uno.
Per cui le prime linee sanno che se il capo se ne va, ne arriverà uno nuovo da fuori, il che non è molto rassicurante né motivante. Per fare carriera, i più svegli devono guardare all’esterno dell’azienda. Esercizio non facile di questi tempi, in quanto le società che assumono vogliono “comperare” competenze e sono assai restie a prendersi dei rischi. Per cui sempre più spesso si parla di passaggi orizzontali, magari con un allargamento dell’area di business. Ma vale la pena lasciare la vecchia azienda per un passaggio laterale con un contratto che magari prevede anche il periodo di prova? Solo se la spinta a uscire è molto forte, altrimenti, zitti e allineati, si rimane aspettando tempi migliori.
Il terremoto del 2008
I manager vengono “esodati” in massa, parliamo di migliaia di dirigenti. Il processo comincia in sordina, lento, con i capi del personale che accompagnano le uscite con generosi incentivi resi possibili dai risultati ancora accettabili nel 2008, e con manager abbastanza accondiscendenti all’uscita poiché contano di ricollocarsi nel giro di qualche mese. Ma poi la situazione peggiora, anzi precipita: chi non ha ancora effettuato licenziamenti vuole recuperare in fretta spendendo meno, perché i conti sono peggiorati, per cui i tagli sono ancora più incisivi. E allora si colpisce tutti, i bravi e i meno bravi. Conta solo il numero di teste. Rapidamente per strada si trovano manager estremamente in gamba, storditi come pugili, in quanto mai avrebbero pensato che ciò potesse succedere proprio a loro. I più minacciati sono quelli con retribuzioni pesanti (un tempo orgoglio e prestigio) che possono essere sostituiti attingendo dall’ampio serbatoio dei senzalavoro, pronti a reimpiegarsi a condizioni di saldo. Parte la paura che tocca tutti, i performanti e non, i forti e i deboli. Il manager perde rapidamente potere contrattuale. In tempi buoni bastava che minacciasse di andarsene e, se valido, otteneva quello che voleva.
L’azienda, ma soprattutto il suo capo, non potevano permettersi il lusso di perdere un talento. Ora, se paventa le dimissioni, gli si spalancano le porte del direttore del personale che lo accoglie con una proposta di uscita che non può rifiutare. Nel cambio del rapporto di forza all’interno delle aziende, il CEO, al quale è affidata la difficile missione di ristrutturare e rilanciare la società, diventa sempre più capo e meno manager, nel senso che aumenta il divario tra lui e i suoi riporti, il che può portare a incrinare l’ultimo e inviolabile tabù del manager: il rispetto per il suo status. Il manager, che si sente sempre più numero e sempre meno individuo, comincia ad adottare comportamenti aziendali focalizzati sulla conservazione del proprio posto di lavoro. La priorità diventa quella di accontentare e assecondare il proprio capo: terminano le discussioni interne, si fa “come vuole lui”. E “lui” scivola compiaciuto nella gestione autoritaria, che esalta le sue doti di condottiero. Lo “zerbinaggio” contamina l’organizzazione.
Spezzoni di orgoglio si trovano solo nei quarantenni che pensano di avere comunque ancora un mercato esterno. I cinquantenni navigano, puntando all’agognata isola della pensione che si allontana di giorno in giorno. Il rispetto delle regole di corretta gestione manageriale si assottiglia: è il tramonto del mito. Cerchiamo di riassumere: le posizioni interessanti, per contenuti e autonomia, sono diminuite (almeno in Italia) nel corso degli ultimi 10 anni; nelle aziende, il potere si è sempre più concentrato nelle mani del numero uno; si è assottigliato il ruolo intellettuale/culturale del management, che si trova ora focalizzato sull’esecuzione, contribuendo solo marginalmente alle decisioni; il timore della perdita del posto di lavoro, con la conseguente prospettiva di finire nel girone dei senzalavoro, ha alterato le relazioni interne aziendali, ponendo spesso il management in posizione di sudditanza psicologica, condizione che può portare alla perdita di dignità. È tutto negativo dunque? È una professione da abbandonare? Direi proprio di no. Di manager ce n’è e ce ne sarà sempre bisogno. Si tratta di attraversare questa fase con il minor danno possibile. Vediamo qualche consiglio per gli aspiranti manager.
Cultura Fondamentale diventa la scelta dell’azienda e, quando è il caso, dell’azionista. Al di là del settore aziendale, dei prodotti, dei mercati, è importante comprendere bene la cultura di gestione manageriale della società e capire se i valori espressi dall’azionariato sono in linea con i propri. Troppa poca attenzione viene dedicata a questo aspetto quando si valuta un’opportunità di lavoro. Da privilegiare sono le aziende con lunga storia e tradizione, con bassa rotazione nel top management, con cambi di assetti organizzativi ponderati e non frequenti.
Posizione e ruolo Basilare è fare un mestiere che piace. Meglio lasciar perdere la ricerca del guadagno e della carriera, se vanno a detrimento del gusto del lavoro. Denaro e carriera oggi sono obiettivi più effimeri e meno scontati di una volta: perché dunque rinunciare a un mestiere che piace? Scegliere pertanto in azienda un ruolo che dia soddisfazione professionale e concentrare tutte le proprie forze per avere successo in quello specifico ruolo. Il successo può essere perfettamente slegato dalla carriera e dura di più. Successo da vedere non tanto in un’ottica di seduttiva notorietà, quanto piuttosto di riconosciuta competenza professionale. Oggi, con l’innalzamento della soglia del pensionamento e il conseguente allungamento della vita lavorativa, è diventato vitale svolgere un’attività che appassioni.
Imprenditori di se stessi Non esiste più il concetto di azienda “mamma” che prende il neolaureato, lo forma, lo fa crescere, lo trasferisce, lo riprende e poi lo consegna amorevolmente all’INPS. Le società, oggi, cercano di sopravvivere, pensano solo alla creazione di valore per gli azionisti, mangiano altre aziende per non essere mangiate. I “figli”, che si arrangino! E i “padrini”? Dove sono finiti i padrini ai quali legarsi per farsi proteggere, acquisire favori e fare carriera seguendone la scia? Lottano anche loro per la sopravvivenza, non hanno tempo per gli altri, sono diventati egoisti. Bravi, magari se ne vanno da un giorno all’altro senza dire niente. Ecco allora che il giovane aspirante manager deve arrangiarsi da solo e imparare a gestire in modo imprenditoriale la propria carriera, chiedendo e ascoltando consigli di esperti per poi scegliere autonomamente, muovendosi con abilità e destrezza e magari anche con una buona dose di cinismo. L’importante è saper misurare le proprie forze, porsi obiettivi ragionevoli, perseguirli con determinazione, mai nuotare contro corrente, ed essere pieni di iniziativa. In sintesi: più professionisti che carrieristi, per non tramontare.
Massimo Milletti è presidente di Eric Salmon & Partners.
