Negli ultimi tempi la questione della retribuzione dei CEO ha agito come un parafulmine, attirando ampie critiche e dibattiti, ma i CEO stessi non si sono sbilanciati più di tanto sul tema, spesso perché ci risulta scomodo parlare pubblicamente di quanto sono pagati gli altri ed è più semplice lasciare la questione ai comitati per le retribuzioni. I nostri consiglieri meglio intenzionati - i responsabili delle Risorse Umane, consulenti e avvocati esterni, perfino i membri del CdA - evitano l’argomento, temendo di mandare il messaggio sbagliato a un CEO che sta realizzando elevate performance. È perciò arrivato il momento che i CEO si esprimano sulle inaccettabili e inappropriate dimensioni e modalità delle retribuzioni - tanto più che i voti degli azionisti, decisivi al riguardo, sono all’orizzonte. Se non prendiamo noi l’iniziativa, lo farà il Parlamento o qualcun altro, in modi che potrebbero non essere nell’interesse di nessuno. Ecco la mia proposta:
Premi in azioni. Ogni elemento di un pacchetto retributivo dovrebbe contribuire a migliorare la capacità di un CEO di gestire l’azienda, creando incentivi a generare valore nel breve, medio e lungo termine. Questo pacchetto dovrebbe contribuire ad allineare gli interessi del CEO con quelli dell’azienda non solo durante il periodo di attività, ma anche dopo il ritiro, dal momento che i migliori indicatori del contributo di un CEO sono la qualità dei suoi successori e la business performance nei due anni successivi al passaggio di consegne. Per questo motivo ritengo che le azioni debbano fare la parte del leone nel pacchetto di liquidazione di un CEO.
Ripristinare l’integrità dei premi azionari. Si dovrebbe anche fare in modo che, al momento della pensione, i CEO detengano una porzione significativa della quota azionaria conferita loro dall’azienda. Questo fungerebbe da esempio in quanto affermerebbe la cultura e i valori dell’azienda agli occhi degli altri top manager. E’ un’operazione indolore, molti CEO già lo fanno, ma evidenzia l’importanza della salute dell’impresa nel lungo periodo. In alcuni casi un CEO potrebbe avere accumulato talmente tanto capitale azionario che premi ulteriori genererebbero uno scarso incremento motivazionale. In tal caso il CEO dovrebbe chiedere al comitato retributivo di rimettere questa quota-premio nel bacino a disposizione degli altri dipendenti.
Eliminare i premi di uscita non legati alle performance. I cosiddetti ‘’premi paracadute’’, come le liquidazioni smisurate in caso di cambio al vertice, i bonus di uscita, i piani pensionistici supplementari non sono difendibili - così come non lo sono i ‘’mega-premi azionari’’, chiaramente sproporzionati al contributo del CEO. Nessuno ha mai detto che le stock option debbano essere automatiche. Il loro obiettivo è quello di dare un riconoscimento per performance individuali straordinarie, allineare più chiaramente gli interessi del CEO a quelli degli azionisti e facilitare la creazione di valore nel lungo termine. Un CEO che abbia accumulato un patrimonio sufficiente per provvedere a ogni eventualità non ha bisogno di ulteriori paracadute.
Condurre analisi più dettagliate. Qualche anno fa le imprese hanno cominciato a utilizzare fogli di riscontro per assicurarsi che le componenti della retribuzione di un CEO potessero essere esaminate tutte assieme. Ora dovremmo iniziare a condurre due analisi ulteriori: un’analisi dei compensi totali che il manager otterrebbe al momento dell’uscita e un’analisi della componente specifica del premio azionario. La prima è volta a calcolare la ricchezza totale detenuta da un manager in diversi scenari di conclusione del rapporto di lavoro. Mentre il foglio di riscontro è un indicatore puntuale (scatta una ‘’istantanea’’ della situazione del manager), l’analisi dei compensi totali consente di avere un quadro completo, che include tutti i guadagni (realizzati, non realizzati e attesi) derivanti da premi precedenti (e ancora pendenti) futuri. L’analisi della componente azionaria aggiunge tutte le componenti retributive del manager negli anni precedenti, per determinare se il manager abbia distorto o meno i quozienti retributivi.
I cinici potrebbero dire: «Lafley può permettersi di parlare in questo modo perché ha già avuto quanto gli spettava». Nei fatti io non avevo nessun contratto da lavoro dipendente, nessuna liquidazione, nessun pacchetto di uscita, nessun premio in caso di cambio al vertice, nessuna riduzione di imposte, nessuna pensione (a parte i dividendi di un piccolo trust per la condivisione dei profitti cui partecipano tutti i dipendenti P&G), e nessun piano pensionistico supplementare; il 90% della mia retribuzione era soggetto al rischio, sotto forma di azioni vincolate e di stock option. Io spero e credo fermamente che se noi CEO come gruppo abbracciamo, e implementiamo, i principi che ho elencato contribuiremo in misura significativa a ripristinare la fiducia del pubblico nel nostro sistema di capitalismo democratico.
Articolo di: A.G. Lafley, è stato presidente e CEO di Procter & Gamble.
