Gary Hamel and C.K. Prahalad's 1989 HBR article "Strategic Intent" brought about a discontinuous shift in my career — from a professor of accounting to a researcher on strategy and innovation.

In the creative economy, innovation is more important than ever. Innovation is the only insurance against irrelevance.

When you're getting something new going, the difference between success and failure is often a matter of time: how long you give it before you give up.

Sempre più aziende ritengono che le loro attività disperse e globali costituiscono un tesoro di capacità e idee utili all’innovazione. Ma si sta rivelando più difficile del previsto fare emergere tali idee o sfruttare queste capacità.

I leader d’azienda che scartano a priori azioni per l’utilizzo dei Big Data considerandole nient’altro che chiacchere fanno un grosso sbaglio. È quanto sostengono Barton e Court di McKinsey, che hanno lavorato con dozzine di aziende per capire come tradurre gli strumenti analitici avanzati in prassi semplici per le operazioni quotidiane della front-line.

Da anni le grandi multinazionali hanno rivisto a più riprese le proprie organizzazioni sbucciando, come una cipolla, il potere e il contenuto delle posizioni locali. Issata la bandiera della globalizzazione, della delocalizzazione delle produzioni, dell’outsourcing delle attività non core, splendide “macchine da guerra” locali, piene di competenze di marketing, di tecnologie produttive, di innovazione prodotto, sono state progressivamente smontate trasformando le strutture locali in bottegoni focalizzati sulla vendita di prodotti i cui approvvigionamenti sono spesso gestiti altrove.

Il crowdsourcing è un fenomeno ricco e articolato