Anche in un’epoca in cui l’autopromozione è la norma, alcuni professionisti estremamente capaci preferiscono evitare i riflettori.

Dall’inizio del XXI secolo una nuova schiera di azionisti – i hedge fund “attivisti” – ha frequentemente svolto un ruolo decisivo nell’interazione fra aziende e mercati.

Le idee innovative di management che affiorano in altre aziende pongono un quesito perenne ai leader: quelle idee sono da acquisire, e se sì quali e come? Anche le migliori pratiche possono risultare disastrose se trapiantate nell’azienda sbagliata, dice Julie Birkinshaw.

Una cosa è fissare degli obiettivi, un’altra fare in modo che le vostre persone li raggiungano. Per fare il salto da visione a execution non basta che definiate ciò che occorre fare, vanno anche precisati i dettagli per farlo. Uno strumento motivazionale per realizzare l’obiettivo è la pianificazione “if-then”, che aiuta le persone a esprimere e portare avanti le loro intenzioni.

La maggior parte delle aziende ha procedure elaborate per gestire il capitale. Richiedono forti motivi per ogni nuovo investimento. Delegano in modo attento l’autorità, fissando limiti di spesa per ogni livello. Il tempo in un’organizzazione resta invece in gran parte non gestito.

Dieci anni fa due professori dell’INSEAD fecero sensazione introducendo la “strategia oceano blu”, un nuovo modello per scoprire mercati poco frequentati e pronti a crescere. In questo articolo applicano i loro concetti e strumenti a quella che è forse la maggiore sfida di leadership: chiudere lo spazio fra i talenti e le energie potenziali e realizzate dei dipendenti.

Difficilmente la trattativa per un nuovo lavoro si presenta priva di ostacoli.

I produttori nei Paesi avanzati non possono più affidarsi alle pratiche di lean management per restare profittevoli.