Spesso i leader decidono di saltare a piè pari un “buon processo” per agire semplicemente secondo un capriccio. Prendiamo l’esempio del boss nel passato posto di lavoro di un mio collega. Aveva ereditato un team e licenziato il capo dell’unità che vantava la miglior performance economica e la miglior reputazione di gestione delle persone.

La maggioranza di noi nasce ricca di creatività. Da bambini viviamo immersi nel gioco immaginario, facciamo domande stravaganti, disegniamo forme bizzarre che per noi sono dinosauri.

Le organizzazioni di vendita sofisticate hanno ora la possibilità di combinare, selezionare ed estrarre grandi insiemi di dati per sviluppare strategie di alta efficacia per vendere nei micromercati. Mentre le imprese B2C sono ormai abituate a scavare nelle miniere di petabyte di dati sulle transazioni e su altre operazioni di acquisto che i consumatori generano interagendo online, le organizzazioni di vendita B2B hanno preso solo da poco a usare i “big data” per impostare la strategia globale e per mettere a punto proposte di vendita per specifici clienti, in tempo reale.

Le analisi dei micromercati si svolgono in cinque fasi: definire la dimensione ottimale dei micromercati; determinare il potenziale di crescita di ciascuno; valutare la quota di mercato di ciascuno; capire le cause delle variazioni nelle quote di mercato; e mettere in ordine di priorità i mercati ad alto potenziale su cui concentrarsi.

Sfruttare i nuovi punti caldi della crescita porterà al successo solo se la forza vendita avrà una solida comprensione di come funzionano i micromercati e dei semplici strumenti adatti per operarvi. I responsabili delle vendite dovranno insegnare ai loro team a sviluppare azioni di vendita per gruppi di micromercati simili. Ciò richiede collaborazione inter-funzionale, in particolare tra vendite e marketing.

Per dare sostegno alle prime vittorie sul campo, le aziende dovranno modificare il loro approccio di gestione delle squadre di venditori in tre modi: devono ripensare il loro performance management, aprire nuovi canali tra vendite e marketing e investire nello sviluppo dei talenti.

Titolo originale: Selling into Micromarkets, HBR July-August 2012.

La crisi e le continue trasformazioni guidate dall’innovazione sollecitano un'accelerazione dei processi di change management.  Il modello strutturato per ottenere in qualche modo i risultati non è più adeguato. Occorre passare a un modello di gestione strategica consapevole e spostare l’attenzione dagli indicatori di “risultato finale” alle “relazioni causali” che li legano agli obiettivi strategici dell’impresa. Coinvolgere le persone per cambiare la cultura e migliorare i risultati sono alla base della “Mappa visibile” del change management proposta da Methodos. Ai contributi teorici si affiancano interviste ai protagonisti e proposte sui settori industriali 

Supplemento al n. 7-8/2014 di HBR Italia