In teoria i gruppi di gestione del rischio di due banche britanniche – Saxon e Anglo – avevano la stessa influenza nelle loro organizzazioni. Ma in pratica non era così: quello di Saxon era impegnato in un lavoro di rilievo critico per tutta la banca, mentre quello di Anglo aveva poca visibilità al di fuori delle sue aree di expertise. Nel loro studio di queste due istituzioni finanziarie gli autori hanno identificato quattro competenze – applicazioni innovative, elaborazione di strumenti, lavoro in team e traduzione – che aiutano i leader o i gruppi funzionali a competere per la limitata attenzione del top management e ad accrescere il loro impatto.
I risk manager di Anglo erano forti solo in alcune delle competenze, ma quelli di Saxon erano forti in tutte e quattro. Essi analizzavano costantemente l’ambiente interno ed esterno per questioni importanti alle quali potevano applicare una prospettiva di risk management (applicazioni innovative) e poi sviluppavano strumenti – come dei rapporti di rischio trimestrali – che diffondevano la loro expertise (elaborazione di strumenti). Mentre controllavano la progettazione e l’implementazione degli strumenti i risk manager incorporavano le intuizioni dei business manager (lavoro di team) e assicuravano che ognuno potesse capire i risultati (traduzione).
In definitiva, i ruoli degli esperti devono adattarsi alla strategia e ai bisogni strutturali dell’organizzazione. In alcune situazioni gli esperti funzionali possono innalzare il loro profilo coltivando solo due delle competenze. Ma quelli che sono forti in tutte e quattro saranno probabilmente i più influenti.
