Secondo gli autori, l’opinione diffusa circa il modo migliore di perseguire la crescita – lanciare una quantità di progetti in aree ad alto potenziale; nominare giovani manager promettenti per guidarli; collocarli a distanza di sicurezza dai business consolidati – è una ricetta per il fallimento. Nel frattempo i CEO passano troppo tempo a gestire gli utili correnti e troppo poco a costruire il tipo di organizzazione e cultura capaci di apprendere che la crescita richiede.
Questo articolo esplora sei errori comuni che i dirigenti fanno in quest0 ambito:
Mancare di fornire il tipo giusto di supervisione. Il CEO dovrebbe trascorrere un tempo significativo col team e coi clienti potenziali.
Non mettere a capo il talento migliore e con più esperienza. Ai progetti di crescita dovrebbero essere assegnati i dirigenti più esperti del core business, non giovani e ambiziosi MBA.
Mettere insieme il team sbagliato e reclutare prematuramente. I CEO dovrebbero focalizzarsi sulle competenze, non su chi è disponibile, e allargare lo staff solo quando la strategia, il modello di business e la proposizione di valore sono chiari.
Prendere l’approccio sbagliato alla verifica della performance. Si dovrebbero istituire milestones rilevanti per ogni stadio di sviluppo di un progetto, e gli assunti chiave nel piano di business dovrebbero essere collegati alla previsione finanziaria.
Non sapere come finanziare e governare una start-up. Il finanziamento delle iniziative ai primi stadi dovrebbe essere separato del ciclo di bilancio annuale della corporation.
Mancare di fare leva sulle capacità centrali dell’organizzazione. I CEO devono giocare un ruolo centrale nell’aiutare le iniziative di crescita ad attingere alle risorse delle attività di base.
