Quando Pinault assunse l’incarico di vertice di Kering (ex-PPR) nel 2003, dovette affrontare un problema chiave: doveva lasciare le cose come erano andate sotto suo padre, che aveva costruito un aggregato di business disomogenei, o doveva imboccare una nuova strada? Sentiva che l’azienda avrebbe dovuto diventare più internazionale, più orientata alla crescita e più redditizia; e che avrebbe dovuto costruire sulla proprietà che deteneva del Gruppo Gucci in modo da creare una forte posizione nel mercato globale del lusso.
Kering avviò una serie di acquisizioni che includevano Alexander McQueen, Saint Laurent e Bottega Veneta, e aiuto i propri marchi a sviluppare i loro network di negozi al dettaglio. Nominò un paio di direttori creativi, che mantenevano un forte grado di controllo, e dei nuovi CEO. E introdusse delle sinergie operative che coordinavano gli approvvigionamenti, creando inoltre due centri di sviluppo dei prodotti. La trasformazione del business ha ridimensionato la società ma l’ha focalizzata maggiormente. Dal 2003 i profitti solo saliti di circa il 40%.
