Alcuni alti dirigenti che si trovano sulla prima linea nella gestione internazionale del business raccontano le proprie esperienze. Luc Minguet di Michelin descrive l’importanza di un addestramento culturale non solo per i manager che assumono incarichi all’estero, ma anche per chi resta in loco e lavora con collghi di tutte le parti del mondo. Riferisce di come la sua esperienza nell’apprendere a comunicare con culture diverse rifletta la più ampia visione dell’azienda di pneumatici.
Eduardo Caride di Telefònica spiega come questa multinazionale, relativamente giovane, stia investendo in talenti diversificati mentre si avvia a diventare un gruppo realmente globale. Laddove in precedenza i leader contavano su manager spagnoli che si recavano in altri Paesi, rileva, oggi il fenomeno è nelle due direzioni.
Takeo Yamaguchi di Hitachi dettaglia i suoi sforzi per creare sistemi globali standardizzati di risorse umane e di processi che valgano per tutte le 948 aziende di questa conglomerata. «Tre anni fa non avevamo un modo sistematico per seguire i dipendenti, valutarne le performance o identificare i nuovi leader, oggi lo abbiamo».
E Shane Tedjarati di Honeywell racconta di come la sua azienda stia spostando l’asse strategico verso nuove regioni come Cina, India, Indonesia e Vietnam. «Chiamiamo questi mercati “regioni ad alta crescita” invece che mercati emergenti perché oggi contano per oltre la metà della crescita totale di Honeywell».
