Per non perdersi tra le onde dell’oceano

LA SEZIONE SPECIALE DI QUESTO NUMERO di Harvard Business Review è dedicata ai motivi per cui le strategie delle imprese, anche quelle meglio concepite, spesso non portano i risultati attesi, o addirittura falliscono clamorosamente l’obiettivo. È tutta una questione di execution, si sente dire e si legge di frequente quando ci si confronta sul tema. Nello stesso tempo è facile sentire responsabili ai più alti livelli affermare che oggi è molto più diffusa l’abitudine di navigare a vista, con un’ottica che nella migliore delle ipotesi arriva all’anno, ma che spesso si limita a uno o due trimestri. È la crisi, si dice, o sono gli accelerati ritmi di cambiamento di tecnologie, prodotti, mercati. Di fatto, quasi nessuna azienda si avventura a definire piani pluriennali e a fare quella che una volta si chiamava pianificazione strategica. Come sempre, la realtà sta nel mezzo. Anche se non si fanno grandi piani strategici, la strategia viene elaborata con la maggiore precisione possibile in ogni azienda che non voglia restare in balia delle onde del mar; ma nello stesso tempo anche le migliori strategie possono restare lettera morta perché non eseguite nel modo appro- priato. È una questione centrale, che viene bene affrontata ed esposta nei tre articoli dello speciale. Nel loro saggio, Sull e colleghi rivelano (si fa per dire) che in seguito a una loro indagine presso Ceo di Usa, Europa e Asia il problema numero uno consiste nel realizzare una esecuzione di eccellenza delle strategie. È un problema molto sentito, come ben si sa, e sta in cima a un elenco di un’ottantina di altre questioni tra cui l’innovazione, l’instabilità geopolitica e la crescita del fatturato. Probabilmente, per noi europei ai vertici delle inquietudini ci sono oggi altre faccende non proprio secondarie, la prima delle quali è cosa succederà all’euro se la Grecia non ce la fa o se la Germania decide di averne abbastanza, e la seconda è se, finita apparentemente la crisi settennale, nel 2015 si risveglierà in modo percepibile l’economia, ovvero la domanda sui mercati. Ma l’indagine di Sull e soci non le mette in particolare rilievo. Se è un po’ scontato indicare nell’execution il primo problema dei top manager, meno ovvia è un’altra constata- zione che emerge dallo studio. Ossia che in realtà questa diffusa opinione è piuttosto sbagliata o, quantomeno, va ben qualificata. Infatti, la maggioranza dei Ceo ritiene che se c’è scarsa implementazione delle strategie questo non dipende da elementi di norma considerati cause prime del fenomeno. Il processo di traduzione delle strategie in pratica funziona piuttosto bene e le risorse di solito non mancano. Altre sono le ragioni di una povera esecuzione, e l’articolo ne enumera cinque per smentire alcuni miti assai diffusi al riguardo e per indicare una prospettiva più efficace. Che, in sintesi, consiste nel ridefinire l’esecuzione come la capacità di cogliere in modo dinamico e agile le opportunità senza irrigidirsi sulla strategia e coordinando bene le diverse parti dell’organizzazione. Anche l’articolo di W. Chan Kim e Renée Mauborgne, che vantano in Italia come altrove un cospicuo numero di adepti entusiasti, si concentra sugli errori della strategia e dell’execution. Dieci anni dopo la pubblicazione del loro bestseller Strategia Oceano Blu, i due autori si lanciano nella descrizione dei più comuni errori di traduzione delle strategie in azioni concrete e di successo, definiti senza troppa fantasia “trappole oceano rosso”. La tesi è nota: invece di perdersi tra i flutti di un oceano rosso pieno di competitor, le aziende devono sforzarsi di farsi venire delle buone idee capaci di generare nuova domanda e creare nuovi mercati. È ovviamente più facile a dirsi che a farsi, ma l’articolo non punta principalmente a definire come farlo, quanto a indicare i trabocchetti in cui è facile cadere nel tentativo di navigare oceani blu. Due trappole hanno a che fare con assunti sbagliati di marketing, due si riferiscono a fraintendimenti relativi a innovazione tecnologica e distruzione creativa e due da principi malintesi di strategia competitiva. Come evitare queste trappole? Al fondo ci sono dei modelli mentali in sé non sbagliati, perché consentono di competere sui mercati esistenti, ma esiziali se si cede alla tentazione di applicarli a nuove esperienze. Il terzo contributo in questa sezione punta a identificare i danni che vengono da una scarsa disponibilità dei manager a collaborare per un obiettivo comune. L’articolo di Heidi Gardner attinge all’esperienza delle società di servizi professionali (come avvocati, consulenti o architetti) per indicare gli errori più comuni e le soluzioni più appropriate, ma propone le riflessioni e le analisi sui comportamenti dei professional come modello di con- fronto per i manager di qualunque azienda.